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„Kundendaten über alle Kanäle und Abteilungen hinweg orchestrieren”

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Was versteht man unter Orchestrierung der Customer Journey und warum sollten Unternehmen darüber nachdenken?  

Wenn Kunden auf Unternehmen zugehen, haben sie die Grundhaltung „Geduld war gestern”. Sie erwarten eine nahtlose Übergabe ihres persönlichen Problems zwischen den Abteilungen, damit sie bei einem Kanal- oder Ansprechpartnerwechsel nicht von vorne anfangen müssen. Customer-Journey-Orchestrierung soll genau das ermöglichen: Die Koordination der Kundenerlebnisse in Echtzeit wird durch eine smarte Übergabe der bisherigen Kundenerfahrungen mit dem Unternehmen orchestriert.  

Es ist die gezielte, individuelle Ansprache eines Kunden und eben kein Gießkannenprinzip. Kunden werden genau dort in der Customer Journey abgeholt, wo sie sich gerade befinden. Die Basis dafür sind kanalübergreifende Experience-Kundendaten, die über unterschiedliche Kontaktpunkte online, offline oder auch durch ein Customer-Experience-Programm mit operativen Daten zusammengeführt werden. 

Welche Herausforderungen bringt dieser Ansatz mit sich? 

Viele Unternehmen arbeiten in Silos, und Daten zur Customer Experience werden immer noch in vielen Abteilungen verhaftet. Eine CX-Lösung muss über alle Abteilungen hinweg eingesetzt werden sowie strukturierte (Feedbacks aus Kundenbefragungen) und unstrukturierte (Social Media, Chat, Telefon oder E-Mail) Datenpunkte vereinen.  

Nur wenn Daten über Abteilungen und Kanäle hinweg gesammelt und entsprechend orchestriert werden, lässt sich ein holistisches Bild über die Bedürfnisse und Erfahrungen eines Kunden gewinnen, sowie eine Ableitung auf Personas und Segmentierungen herleiten. Dabei kann entsprechende Technologie, wie künstliche Intelligenz und Voice Analytics unterstützen, um einen so detailliert wie möglichen Überblick über die Kundenerlebnisse zu gewinnen.  

Wie können relevante Kundenerwartungen über alle Kontaktpunkte konsistent ermittelt werden, und ist das überhaupt möglich?  

Möglich ist es, Kundenerwartungen über alle Kontaktpunkte hinweg zu ermitteln. Allerdings erfordert das ein klares Commitment sowie eine Governance der Unternehmensführung und des Managements über Vertikalen hinweg (zum Beispiel Vertrieb, Marketing, Kundendienst oder Call Center), einen solchen strategischen Ansatz zu leben. Meist ist eine Null-Analyse ein guter Anfang, um von diesem Punkt aus eine Customer-Experience-Strategie zu entwickeln und die Zielsetzung festzulegen.  


Auf der Customer Journey Konferenz geht es auch um die Professionalisierung des Customer Journey Managements. 


Die Zielsetzung darf aber nicht bei einer Zufriedenheit eines KPI-Wertes, wie etwa dem Net Promoter Score (NPS), aufhören, sondern muss im Business-Kontext dekliniert werden. Frage dabei: Welchen Einfluss hat das Programm auf Business-Kennzahlen wie Customer Lifetime Value, Neukundengewinnung oder Vermeidung von Kundenabwanderungen. 

Wie sind Unternehmen da heute schon aufgestellt? Welche Good Practices können Sie hierbei herausstellen?  

Die Marktreife in Deutschland, aber auch in Europa ist immer noch recht niedrig. NPS ist der König, oft aber nur als eine dem CX-Programm immanente Kennzahl. Business-relevante KPIs sind aufgrund des fehlenden holistischen Experience-Management-Ansatzes rar. Das Thema Experience Management nimmt zwar in der Theorie an Fahrt auf, doch leider nur in wenigen Unternehmen. Oft wurden zwar die richtigen Lösungen implementiert, aber das Potenzial von Schnittstellen, Workflow-Management und Orchestrierung wird noch nicht ausgenutzt.  

Wir arbeiten derzeit mit zahlreichen Unternehmen an der Evolution ihrer CX- und EX-Programme, um das Potenzial der Thematiken auch im Top-Management in seinem Einfluss auf das Business zu adressieren. Viele Kunden erkennen inzwischen den Mehrwert der Zusammenführung von Customer Experience und Employee Experience. Die Grundfrage dieser beiden Welten deckt sich oft:  

Warum fühlt sich ein Kunde oder Mitarbeiter hier oder dort wohl und wertgeschätzt?  

Mein Leitspruch ist immer: Wertschätzung schafft Wertschöpfung. Aber Wertschätzung muss definiert werden. Das geht nur über eine vollumfängliche Analyse von Daten und Zahlen. Da hakt es in Deutschland noch etwas.  

Wie optimiert die Orchestrierung der Customer Journey die Geschäftsabläufe? Können Sie ein praktisches Beispiel geben?  

Qualtrics ist immer bestrebt, das Thema Experience Management holistisch anzugehen: Wenn ein Unternehmen ein Markenversprechen abgibt, muss es dieses auch liefern – mit den Produkten und durch die MitarbeiterInnen. Positioniert sich ein Unternehmen beispielsweise als Luxusmarke, muss der Anspruch auch sein, den Kunden in seinem Verständnis von Luxus abzuholen. Das kann bei einem Kunden einer Automarke von Mittelklasse zu Oberklasse bei einer Testfahrt komplett unterschiedlich sein.  

Nehmen wir eine Kundin, die sich im Chat echauffiert, dass diverse Features im Online-Konfigurator nicht funktioniert haben. Wenn der Händler das bei der Testfahrt weiß, kann er die Kundin anders begrüßen und ihre Enttäuschung nochmal ins Positive drehen – vielleicht auch mit einem Smoothie, weil er den gesunden Lebensstil der Kundin kennt. Oder ein Glas Prosecco nach der Testfahrt, weil sie das in den Social Media oder im Chat bereits als ihr Lieblingsgetränk erwähnt hatte. Luxus kann viele Facetten haben. Wenn das Unternehmen das Verständnis nicht hat, geht es am Markenversprechen vorbei und die Customer Experience wird für die jeweiligen Kunden in die falsche Richtung laufen.  

Dazu muss dann vorher das Customer Journey Mapping ordentlich aufgestellt werden, um schließlich das optimale Erlebnis zu bieten. Oft werden hier nur einzelne Touchpoints, wie etwa die Website, ausgewertet, aber nicht nachhaltig orchestriert und in Workflows überführt. Idealerweise beziehen Unternehmen neben der Website auch die physischen Geschäfte oder Feedbacks vom Call Center ein, um ein möglichst detailliertes Bild von der Customer Experience zu erhalten. Bei einer solchen Analyse wird dann auch deutlich, wo es vielleicht hakt.  

Für die Orchestrierung der Customer Journey braucht es entsprechende Software. Wie nehmen Sie Unternehmen die Bedenken, dass sich das rechnet? 

Wir sind in der glücklichen Lage, dank zahlreicher internationaler Kundenprogramme auf vielschichtige und unterschiedliche Anwendungsszenarien zurückgreifen zu können, die den Return on Investment bereits erbracht haben. Uns ist es sehr wichtig, Kunden bei der Strategie und der Wertschöpfung zu unterstützen: Von der CX-Programm-Strategie bis zum Go-live und später durch das laufende Programm hinweg.  

Unser Customer-Success-Team betreut unsere Kunden nach der Implementierung kontinuierlich und unterstützt sie. Wenn es einmal hakt, gibt es zahlreiche funktionsübergreifende Teams, wie unter anderem das Solution Strategy Team, die den Kunden bei der Definition der Wertschöpfung unterstützen. So kann sich der Erfolg des Experience-Management-Programms auch weiterhin finanziell ins positive Licht stellen. 

Wir bedanken uns für das Gespräch, Martin Meyer-Gossner!   

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