Im Vorlauf zur Shift/CX Konferenzwoche 2026 haben wir eine begleitende Interview-Reihe gestartet. Wir haben dafür Expert:innen aus unterschiedlichen CX-Feldern um ein kurzes Video-Statement gebeten – und wir machen damit weiter. Am Ende dieses Beitrags findet ihr unseren Aufruf, wenn ihr selbst ein Statement beisteuern möchtet. Alle bisherigen Videos haben wir auf unserer „Breaking CX Boundaries“-Statement-Seite gesammelt.

Die Frage für die Statements ist bewusst simpel und weitgesteckt: Was erwarten, fordern oder wünschen sich die Expert:innen für 2026, damit CX im Projektalltag wirklich vorankommt? Für diesen Beitrag haben wir die bisherigen Aussagen gesichtet und zu Themenclustern gebündelt. Im Mittelteil gehen wir diese Cluster nacheinander durch, mit kurzen Verdichtungen und einzelnen O‑Tönen als Beleg. 

Dieser Text ist damit eine erste Standortbestimmung und wir ergänzen ihn, sobald neue Statements dazukommen.

Aussagen-Cluster 1: Wirkung, Klarheit und erwachsenes Journey Management

Die Mehrzahl der Experten-Meinungen setzt für 2026 nicht bei neuen Tools an, sondern bei einer einfachen Forderung: CX muss klarer werden. Klarer in der Sprache, klarer in den Wirkungszusammenhängen und klarer in der Verantwortung. Jens Zimmermann beschreibt das für das Journey Management als Reifephase. 2025 sei man aus den Kinderschuhen herausgewachsen, 2026 werde das Thema „erwachsener“. Seine drei Schlagworte sind dabei sehr konkret: mehr Klarheit über KPI-Zusammenhänge, mehr Verantwortung der Journey-Teams im Steuerungsmodus und mehr Impact, der am Ende beim Kunden ankommt. Interessant ist dabei sein Blick auf Industrialität: Umsetzung wird zur Routine, nicht zur Ausnahme.

Judith Glüsenkamp zieht denselben Faden aus einer übergeordneten Perspektive. Sie erwartet eine stärkere Ausrichtung auf Geschäftsziele und fordert, dass CX-Management sich härter an der Frage messen lässt, was CX-Maßnahmen „für die Ziele einzelner Bereiche, für Wachstum [und] Effizienz“ bringen. Das ist keine Abkehr von Kundensicht, sondern ein Anspruch an Anschlussfähigkeit. Wenn Wirkung nicht mit Zielen verknüpft wird, bleibt CX zu leicht ein Nebenraum, in dem man viel erklärt, aber wenig durchsetzt.

Claus Hammer formuliert das als Führungs- und Steuerungsaufgabe. Für ihn ist CXM 2026 „keine Kür mehr“, sondern Kern der Unternehmensführung. Er verbindet Technologie und Personalisierung ausdrücklich mit Nutzen und Emotionen, macht aber zugleich eine klare Ansage: Wettbewerbsvorteil entsteht nicht durch Technologie allein, sondern durch ganzheitlich gesteuerte Journeys, klare Verantwortlichkeiten und messbare Wirkung – auch in KPIs, die auf Wachstum, Effizienz und Bindung einzahlen.

Hieraus zieht Daniel Renggli die Konsequenz auf der Rollenebene und fordert, dass CX-Manager:innen sich den „Platz am Tisch der CEOs“ verdienen. Das ist weniger eine Statusfrage als eine Kompetenzagenda: strategisches Denken, Change- und Transformationskompetenz, Prozess-Know-how und betriebswirtschaftliches Verständnis, um einen Business Case zu bauen und die Geschäftsleitung zu überzeugen. Zusammen mit den Journey- und Wirkungsforderungen entsteht ein klares Bild: 2026 muss CX sichtbarer werden und dabei Steuerungsfähigkeit beweisen.

Sylvia Walko ergänzt dazu einen Punkt, der in Projekten oft unterschätzt wird: Fokus. Wir messen viel und verstehen Journeys inzwischen oft gut genug. Entscheidend wird, Erkenntnisse zu priorisieren und auf die Kundensituationen zu konzentrieren, die wirklich zählen. Das ist ein wichtiger Gegenpol zur KPI-Inflation: Wirkung entsteht nicht aus mehr Signalen, sondern aus besseren Entscheidungen darüber, welche Signale handlungsleitend sein sollen.

Abgerundet wird das Aussagen-Cluster mit dem Statement von Matias Musmacher. Für ihn wird 2026 „das Jahr der CX-Governance“. Sein Kern ist das Mandat. Teams sollen nicht nur reporten oder „vor den Charts malen“, sondern „tatsächlich … Dinge verändern“. Und er ergänzt eine zweite Botschaft, die man als Warnung lesen kann: Wenn wir weiterhin auf Einzelkämpfer:innen setzen, bleibt CX fragil. Er sagt es klar: „Wir brauchen keine Helden mehr, sondern … ein produktives CX-System, das Verbesserungen für Kunden schafft.“

Aussagen-Cluster 2: Service als Prüfstand – operativ liefern, nicht nur planen

Während der erste Cluster stark auf Steuerung und Wirkung zielt, wird es in vielen Statements sehr schnell operativ. Der Kundenservice taucht als Prüfstand auf, weil dort Versprechen sofort sichtbar werden. Ulrike Dolle bringt das mit einem klaren Satz zusammen: Service Excellence ist „kein nettes Extra, sondern ein Managementsystem“. Sie fordert, CX nicht über Kampagnen zu spielen, sondern strategisch zu planen und operativ zu liefern: Versprechen einlösen, Feedback einbeziehen und die Organisation konsequent von außen nach innen führen. Der Ort, an dem sich das entscheidet, sind für sie die digitalen Kanäle – mit Standards, aber auch mit Spielraum für Menschen.

Annika Schmidt setzt den Schwerpunkt ebenfalls beim Kundenservice. Ihre Perspektive ist dynamisch: Die Welt drehe sich schneller, Erwartungen steigen – bei Kund:innen und Mitarbeitenden. Daraus leitet sie eine einfache Konsequenz ab: Wenn wir heute Kundenservice und Technologie darauf vorbereiten, schaffen wir eine Basis für langfristigen Erfolg. Der Subtext ist klar: Service ist nicht nur Kostenstelle, sondern Zukunftsfähigkeit, weil dort Vertrauen, Geschwindigkeit und Lösungsfähigkeit zusammenkommen.

Ohne Technologie wird das aber auch nichts, aber mit klarem Umsetzungskonzept. Und dazu lenkt Jonas Leismann den Fokus auf das Hype-Thema KI. KI sei dann ein Wettbewerbsvorteil im Kundenservice, „wenn es gut gemacht ist“. Und gut heißt für ihn: Prozesse und Wissensbasis zuerst. KI braucht Knowledge Space, sonst bleibt sie unsauber. Der Zielpunkt bleibt dabei klassisch, aber entscheidend: Am Ende müssen Anfragen gelöst werden. Seine Referenz auf „Lösung im ersten Kontakt“ als Begeisterungsfaktor ist ein guter Realitätscheck, weil er zeigt, dass Effekte nicht an Feature-Listen hängen, sondern an Problemlösung.

Peter Pirner erweitert das Service-Thema zur Transformationsfrage. Er beschreibt, wie KI und Prozessveränderungen Verunsicherung auslösen – vom Management bis zu Contact-Center-Teams. Der Punkt ist weniger Angstkommunikation als Managementaufgabe: Wir wissen noch nicht genau, welche neuen Aufgaben entstehen, wenn Prozesse sich verändern. Deshalb muss Veränderung ganzheitlich gedacht werden – mit Kundenblick und mit Blick auf die Konsequenzen für Kund:innen. Das ist eine wichtige Ergänzung zu „operativ liefern“: Ohne Orientierung und Begleitung wird Transformation schnell zur Belastung.

Heinrich Erkens setzt dazu einen Kontrapunkt aus mittelständischer Perspektive. Er fordert mehr Umsetzung und Struktur, nennt klassische Grundlagen wie Personas, Journeys und Rückkanäle – und sagt zugleich sehr deutlich, dass das „Megathema KI“ eher im Weg stehe als helfe. Das Statement ist wertvoll, weil es den Blick auf Reifegrade lenkt: Nicht jedes Team gewinnt 2026 durch mehr KI-Debatte. Viele gewinnen durch saubere Basics, die Wirkung erst möglich machen.

Aussagen-Cluster 3: KI wird konkret – von Datenrealität bis Agentic AI, und die Journey verschiebt sich

Natürlich ist KI in den Statements allgegenwärtig, aber es lohnt es sich, genauer hinzusehen. Für Harald Henn definiert sich die KI-Diskussion in 2026 über das Thema: „Der Kunde im Agentic AI Universe.“ Er versteht die Diskussion um autonom agierenden AI-Agenten nicht als einfache Verlängerung der KI-Diskussionen, sondern sieht darin die Notwendigkeit das Kunden-Unternehmen-Interaktionsgefüge komplett neu zu durchdenken. Dies ist auch ein zentrales Ergebnis der Analysen aus seinem CX Trendradar.

Felix van de Sand macht die Konsequenz daraus radikal konkret. Für ihn wird 2026 unbequem, weil vieles, woran wir seit Jahren arbeiten, an Relevanz verliert. Seine These: klassische digitale Touchpoints verschwinden, „KI frisst die Journey“, und zwar jetzt. Wenn KI-Agenten Kaufen, Vergleichen und Auswählen zunehmend ohne Interface übernehmen, verlagert sich Experience weg vom Einstieg in Website oder App. Marke lebt dann stärker nach der Kaufentscheidung – in Nutzung, Service, Communities, Ritualen und in der Frage, ob sich eine Marke wie ein Gegenüber anfühlt oder austauschbar bleibt.

Sergej Plovs ergänzt diese Verschiebung um vier sehr operative Prioritäten. Erstens fordert er Datenrealität statt „KI-Romantik“: mit schlechten Daten bleibt CX „ein teures Rätselraten“. Zweitens stellt er Journey Ownership in den Mittelpunkt, weil Kund:innen keine Silos erleben, sondern End-to-End. Drittens fordert er Entscheidungslogiken statt weiterer Tool-Stacks: Tools müssen orchestriert werden, damit so etwas wie eine Entscheidungsplattform entsteht – inklusive Next Best Action/Offer/Message. Und viertens erweitert er die Zielgruppe: KI-Agenten werden zu Gatekeepern, die Messages filtern, bevor sie Menschen erreichen. Wer dafür nicht optimiert, werde unsichtbar.

Darn knüpft auch Michaela Hamori-Satzinger mit einem Architekturargument an. 2025 sei vielerorts das Jahr der schnellen KI-Piloten gewesen: beeindruckend, aber selten skalierend. Für 2026 fordert sie deshalb Professionalisierung: weg von Einzellösungen hin zu tragfähigen Architekturen, sauberen Daten, klaren Integrationen und dem Denken in Agentensystemen statt Einzelagenten. Ihr Vergleich zur Marketing Automation ist dabei hilfreich, weil er Modularität und Daisy-Chaining als Reifeweg beschreibt. Für CX heißt das: Journeys nicht nur als Touchpoint-Kette prüfen, sondern im Zusammenspiel von Mensch, KI und Entscheidungsprozessen.

Despina Hatzigrigoriou bringt schließlich den Kontext zurück ins Zentrum. Für sie zählt nicht die nächste 360-Grad-Sicht, sondern der „klare Kundenkontext“ – proaktiv, reaktiv und menschlich sinnvoll. KI-Assistenten oder Agenten sollen Wirkung unterstützen, nicht Datenberge rechtfertigen. Das passt gut zur Gatekeeper-These von Sergej und zur Architektur-These von Michaela: KI wird dann wertvoll, wenn sie Kontext, Entscheidung und Handlung zusammenbringt.

Die Leitplanke für das Thema setzt aber Christine Krimmel mit folgendem Hinweis: Man muss weiterhin „vom Markt in die Organisation hineindenken“. Wer seine Hausaufgaben gemacht hat, gute CRM-Systeme und Digitalisierung hat, bekommt durch KI „den Turbo umgeschnallt“. Wer das nicht hat und noch Inside-out denkt, dem wird KI nicht helfen. KI ist damit kein Rettungsboot, sondern ein Verstärker – in die richtige Richtung oder in die falsche.

Aussagen-Cluster 4: Menschlichkeit, Kundennähe und neue Ästhetik von Experience

Neben Steuerung, Service und KI taucht in mehreren Statements ein Motiv auf, das sich nicht gegen Technologie richtet, aber gegen Entfremdung. Petra Rüegg nennt es direkt: Bei so viel Technologie und KI bleibt „die Menschlichkeit“ zentral. Sie fordert Mut zum Innehalten und Beobachten, gerade wenn die Dynamik zunimmt, und Mut zum Perspektivenwechsel. Das wirkt zunächst leise, ist aber in Projekten oft der Unterschied zwischen Aktionismus und sinnvoller Priorisierung.

Franziska Kunz bringt diesen Human-Fokus in eine sehr konkrete Marken- und Content-Perspektive. Ihr Begriff „Messtalgie“ – Messie plus Nostalgie – ist die Antwort auf klinisch perfekte KI-Ästhetik, ohne KI zu verteufeln. Sie beschreibt einen Trend zu bewusst eingeplanten menschlichen Momenten mit Ecken und Kanten: Human-in-the-Loop, Regie beim Team, KI als Support-Tool. Und sie verbindet das explizit mit „Breaking CX Boundaries“, weil sich Erwartungen weg von Hochglanz-Perfektion hin zu menschlicheren Interaktionen verschieben.

Frances Chapireau setzt die Kundennähe als Handlungsaufforderung: weniger abstrakt zuhören, mehr in den Dialog gehen. Nicht nur Surveys, sondern Gespräche, Call-Center-Mitschnitte, Beobachtung im Store. Ihr Punkt ist dabei doppelt interessant: Erst echte Nähe schafft die Handlungsfähigkeit, Insights auch umzusetzen. Ohne das bleibt Datenanalyse leicht eine Beobachtungsschleife.

Dunja Schmutz knüpft daran an und wünscht sich, dass wir uns abseits der „KI-Magie“ wieder auf den Kern besinnen: dem Kunden wirklich zuhören, nah ran, in den Dialog – und dann umsetzen, was Kund:innen brauchen. Das ist eine klare Prioritätenverschiebung: weniger Wunderglaube, mehr Konsequenz.

Andreas Dallügge ergänzt die menschliche Dimension über die Verbindung von Employee und Customer Experience. Motivierte Mitarbeitende mit Empathie und Fachkompetenz prägen jede Kundeninteraktion, schaffen Vertrauen und Begeisterung. Und er erinnert an die Langstrecke: Kundenzufriedenheit ist kein Sprint, sondern Marathon. Das passt gut zur Reihe insgesamt, weil es zeigt, dass 2026 nicht nur ein Innovationsjahr ist, sondern ein Jahr, in dem sich Disziplin, Führung und Alltagstauglichkeit auszahlen.

Fazit und Aufruf zur Beteiligung

Als Zwischenstand zeigen die bisherigen Statements ein klares Bild: 2026 entscheidet sich CX weniger über neue Methoden, sondern über Umsetzung im Alltag. Viele Stimmen zielen auf die gleichen Engstellen: Klarheit über Wirkung, Fokus in der Priorisierung, Service als operativer Prüfstand und ein realistischer Umgang mit KI – inklusive der Verschiebung durch Agentic AI und Gatekeeper-Agenten. Gleichzeitig bleibt Kundennähe eine Leitplanke, gerade wenn Interfaces an Bedeutung verlieren und Interaktion neu organisiert werden muss.

Damit passt der Zwischenstand gut zu „Breaking CX Boundaries“. Gemeint sind weniger fachliche Detailgrenzen, sondern organisatorische: zwischen Erkenntnis und Entscheidung, zwischen Journey-Anspruch und Linienrealität, zwischen technologischer Machbarkeit und relevanter Experience. Wir verstehen das als Arbeitsauftrag für 2026.

Die Statement-Reihe läuft weiter. Wenn ihr ein kurzes Video-Statement beisteuern möchtet, freuen wir uns über eure Perspektive. Hilfreich sind Aussagen mit einer klaren Erwartung oder Forderung und einem kurzen „Warum“. Alle bisherigen Statements findet ihr gesammelt auf der „Breaking CX Boundaries“-Statement-Seite.