Auch wenn die Shift/CX Konferenzwoche nun schon einige Zeit vorbei ist und wir die Erkenntnisse in unseren Learnings herausgearbeitet haben, so sind doch einzelne Beiträge einzeln zu betrachten, weil sie thematisch etwas herausstechen. So z.B. der Erfahrungsbericht von Katja Schlootz, Abteilungsleiterin Service Excellence & Enablement bei Deutsche Glasfaser.

Katja verantwortet die Themen Weiterbildung, Knowledge Management und Quality Management im Bereich der Serviceorganisation der Deutschen Glasfaser mit rund 400 Mitarbeitenden, davon ein Großteil bei Callcenter-Partnern. Aus den Erfahrungen ihrer Tätigkeit hat sie schon öfters auf den Shift/CX Veranstaltungen mitgewirkt und für die diesjährige Konferenzwoche einen Beitrag zum Thema Change Leadership vorgeschlagen, in dem sie die Spannung diskutierte - zwischen dem, was an technologischen Fortschritt gerade zur Diskussion im Raum steht, und dem, was wirklich die Organisation trägt und voranbringt, den wir im Folgenden nochmals reflektieren wollen.

Haben wir auch bald, steht schon auf der Roadmap

In ihrem Vortrag berichtet sie von ihren Erfahrungen und Wahrnehmungen als Projektverantwortliche für den Wandel im Customer Service und den Botschaften und Narrativen der Branche und insbesondere der Lösungsanbieter. So war Katja auf der CCW und konnte dort - wie anderswo auf den Tech-Veranstaltungen auch und die Shift/CX Events sind davon nicht ausgenommen - die spannenden neuen Problemlösungen kennenlernen: „Next Level KI", „AI First" oder das Versprechen von „95 Prozent Entlastung". Vielfach sind die neuen “Wunderdinge” aber erstmal nur Demos oder nur für den Heimatmarkt - sprich US-Markt - der Anbieter konzipiert und wird hinterfragt, ob die dargebotenen Lösungen auch auf Deutsch funktionieren, kommt die Antwort: „Noch nicht, aber das haben wir bald. Steht schon auf der Roadmap."

Hierin sieht Katja ein Problem, denn die Anbieter und ihre Innovationsnarrative erzeugen leicht den Eindruck, man verliere den Anschluss, wenn die Projekte diesem Thema nicht sofort nacheifern. Katja Schlootz sieht aber: Wer der Roadmap folgt, gibt die Richtung ab. Führungsentscheidungen im Kundenservice müssen auf echtem Mehrwert für das Projekt basieren, nicht auf der Angst, etwas zu verpassen.

Insbesondere am Beispiel Klarna verweist sie auf die Konsequenz: Nach einer AI-First-Strategie und dem Abbau von rund 700 Stellen im Kundenservice musste das Unternehmen ein Jahr später wieder einstellen, weil die Servicequalität gelitten hatte. Den Trade-Off zwischen Effizienzdruck und Servicequalität sieht Katja vor allem im menschlichen Faktor.

Drei Fehlreaktionen - die es zu vermeiden gilt!

Im weiteren Verlauf ihres Beiträges arbeitet Katja Schlootz drei typische Handlungsmuster in der Projektsteuerung raus, die sie als Fehlentwicklungen im Projektgeschehen immer wieder wahrgenommen hat und die es eigentlich zu vermeiden gilt:

• Strategisches Aussitzen: Abwarten und beobachten, um Fehler zu vermeiden. Das mag für den Moment entlastend sein, weil man sich keiner Diskussion stellen muss. Es führt aber oft zu wachsender Unsicherheit im Team, Spekulationen und Fehlinterpretationen. Die Technologieentwicklung läuft weiter, nur die operative Handlungsfähigkeit eventuell nicht.
• Willkürlicher Aktionismus: Aus Angst, etwas zu verpassen, wird versucht, jeden Piloten mitzunehmen. Hierbei ist es aber so, dass Beta-Angebote ohne Stabilitätsgarantie oftmals die Organisation belasten und das Vertrauen in neue Systeme schwinden lassen. Die Akzeptanzproblem für spätere Korrekturmaßnahmen sind vorprogrammiert.
• Alleinherrscherwissen: Einzelne Führungskräfte eignen sich technisches Detailwissen an und dominieren damit die Diskussion und Entscheidungsfindung. Der Effekt ist oft, dass sich das Team zurückzieht und die Beteiligung sinkt.

Technologische und prozessuale Veränderungen sind organisationale Veränderungen, die aus Katja's Sicht einer besonderen Fürsorge in Bezug auf das gelebte Führungsverhalten bedarf. Dies zu vernachlässigen oder zu übergehen, ist für Katja Schlootz das häufigste Problem - und hier und da evt. auch die Ursache des Scheiterns - von Projekten.

Emotionale Stabilität als besondere Führungsherausforderung

Was passiert im Team, wenn Transformation angekündigt wird? Für Katja Schlootz läuft das im Kundenservice immer wie folgt ab: Mitarbeitende erleben Angst, Begeisterung und Skepsis, oft gleichzeitig. Führungskräfte sind genauso betroffen.

Wer Emotionen ignoriert und Ängste nicht ernst nimmt, bekommt Widerstand oder verliert die Leute. Für Katja wird Erwartungsmanagement damit zur Übersetzungsarbeit in alle Richtungen: erklären warum bestimmte Technologien eingeführt oder nicht eingeführt werden, Begeisterung einordnen, Sorgen ernst nehmen. Das beginnt jetzt, während die Lösung noch auf der Roadmap steht.

Andrew J. Scott, Professor an der London Business School, hat es so formuliert: „Während Maschinen immer besser darin werden, Maschinen zu sein, müssen Menschen besser darin werden, menschlicher zu sein." Das gilt zuerst für Führung.

Die Kompetenz, die es dafür aus Katja's Sicht braucht, nennt sie „Nebelkompetenz": Entscheidungen treffen und transparent kommunizieren, auch wenn nicht alle Informationen vorliegen. Souveränität kommt aus der Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten und trotzdem Orientierung zu geben, nicht aus technischer Expertise.

Sie spricht dabei von Ambiguitätstoleranz und meint damit, die Gleichzeitigkeit von Neugier, Skepsis, Aufbruchsstimmung und Angst im Team nicht auflösen zu wollen. Den Raum zu schaffen, in dem widersprüchliche Emotionen angesprochen werden dürfen, ohne dass jemand eine fertige Antwort liefern muss.

Führung ist nicht dazu da, um mit Entscheidungen und Wissen zu beeindrucken, sondern um für Orientierung und Sicherheit zu sorgen. (Katja Schlootz, Deutsche Glasfaser)

Was bedeutet das für den Leadership-Ansatz im Customer Service

Die Transformation wartet nicht auf die fertige Roadmap. Exzellenz-Orientierung, Resolution-Fokus und Veränderungsdrang sind die Voraussetzung für eine gelingende KI-Einführung. Wer damit erst nach dem Tool-Rollout anfängt, fängt zu spät an.

Was Katja für die Situation bei der Deutsche Glasfaser beschreibt, ist ein typischer Übergangszustand: eine Serviceorganisation, die sich mitten in der Transformation stabilisiert, ohne auf Technologiereife zu warten. Oft fängt das mit Klarheit über die eigene Ausgangslage an: was Customer Support, Service, Care und Customer Success eigentlich unterscheidet, und wie Servicefälle zur neuen Systemgrenze werden. Die Haltung, mit der man diese Fragen angeht, ist die Führungsherausforderung. Die Technologieauswahl ist nachrangig.