Wenn wir mit dem Titel deine Aufmerksamkeit gewonnen haben, dann war das unser Ziel – aber ohne übertriebenen Alarmismus. Denn mit den aktuellen KI-Entwicklungen stellen wir in unseren Diskussionen sowie den Einschätzungen aus unserer Statement-Aktion doch immer mehr fest: KI verschiebt Erwartungen an Wirkung und Verantwortlichkeit.

KI wirkt in vielen Bereichen als Beschleuniger und Enabler, vor allem in der operativen Praxis. Fachabteilungen wie Customer Service, Digital Marketing oder Billing können nun mit KI-Unterstützung schneller, präziser und oft auch kundenorientierter arbeiten. Daraus ergibt sich eine zentrale Frage für das übergeordnete (zentral aufgehängte) CX-Management: Welchen konkreten Mehrwert liefert das CX-Management? Reicht es, Feedback zu erheben und zu reporten, oder braucht es einen Beitrag, der sichtbarer in Prozess- und Koordinationsverbesserungen mündet?

In der Vorbereitung auf unser nächstes Conversation Café haben wir dazu einige Entwicklungsbeobachtungen und Thesen zusammengestellt. Bewusst kontrovers, weil wir sensibilisieren und die Diskussion dazu anregen wollen. Das Thema ist auch im Kern Gegenstand der Shift/CX Konferenzwoche und des dazu vorbereitenden Conversaion Café am 12.03. - aber dazu mehr am Ende.

Wenn KI operative Wirkung liefert, verliert reines CX-Reporting seine Legitimation

Als Folge eines konsequent und fachlich sauber aufgesetzten KI-Einsatzes zeigt sich ein klares Muster: Operative Einheiten werden mit KI-Unterstützung spürbar leistungsfähiger – im Dreiklang aus schneller, präziser und oft auch kundenorientierter.

Service-Teams können mit den richtigen Werkzeugen im Hintergrund schneller auf Kontextwissen zugreifen, Muster früher erkennen und konsistenter entscheiden. Marketing-Teams werten Signale schneller aus, spielen Inhalte variabler aus und testen Reaktionen unmittelbarer. Auch andere direkt oder indirekt CX-relevante Fachabteilungen – etwa im Rechnungswesen – lassen sich stabiler und im Hinblick auf Kundenorientierung konsistenter steuern, weil Informationen besser verdichtet und Ausnahmen strukturierter behandelt werden. Natürlich sieht die Realität nicht immer so eindeutig aus, aber für diese Betrachtung setzen wir voraus, dass der KI-Einsatz in den Fachbereichen professionell implementiert ist.

Daraus ergibt sich zwangsläufig eine Verschiebung der Erwartung an das zentrale CX-Management.

In unserer Statement-Reihe fordert Jens Zimmermann (Vodafone) für 2026 „mehr Klarheit, mehr Verantwortung, mehr Impact“. KPIs sind nicht nur zum Messen da, sondern zur konsequenten Steuerung. Matias Musmacher formuliert es ähnlich deutlich: 2026 sei das Jahr von CX-Governance, in dem Teams ein Mandat brauchen, „Dinge zu verändern, nicht nur zu reporten“.

Wenn CX-Stabsstellen in dieser Situation primär Feedback konsolidieren, Journeys dokumentieren und Reports erstellen, entsteht eine Lücke zwischen Erkenntnis und Entscheidung. Transparenz priorisiert nicht. Transparenz löst keine Zielkonflikte. Transparenz verändert keine Prozess- oder Koordinationslogik.

Die Existenzfrage entsteht daher nicht aus einem „Anti-CX“-Impuls. Sie entsteht aus einer nüchternen Organisationslogik: Wenn operative Bereiche mit KI-Unterstützung bereits sichtbaren Impact erzeugen können, marginalisiert sich der Beitrag einer zentralen CX-Funktion, wenn sie sich ausschließlich auf Monitoring und methodische Begleitung konzentriert.

Raus aus der Report-Ecke, rein in die Steuerung – aber reicht diese Rollenzuschreibung aus?

Die naheliegende Antwort lautet: CX muss raus aus der Report-Ecke und rein in die Steuerung. Annika Björck formuliert diesen Anspruch in ihrem Beitrag zur Rolle von CX 2026 sehr klar. Und die Rollenzuschreibung ist nachvollziehbar. Sie adressiert genau das Defizit, das viele Organisationen kennen: Daten werden erhoben, Pain Points dokumentiert, Journeys visualisiert – aber Entscheidungen bleiben aus oder versanden im Silo.

Die Begründung ist ebenso konsistent: Fachbereiche optimieren entlang ihrer eigenen Zielsysteme. Service optimiert Effizienz und Lösungsquote. Marketing optimiert Conversion und Kampagnenleistung. Billing optimiert Stabilität und Kosten. Diese Optimierung ist weder falsch noch per se kundenfern, aber sie folgt schlicht den jeweiligen Verantwortlichkeiten.

Bis hierhin ist die Argumentation tragfähig.

Die entscheidende Frage beginnt jedoch an dieser Stelle: Reicht es, CX als „Steuerungsinstanz“ zu definieren, wenn sich die Steuerungslogik selbst technologisch verändert?

Mit KI-gestützten und perspektivisch autonomeren Systemen werden Fachbereiche nicht nur schneller, sondern präziser in ihrer Priorisierung. Wie bereits erläutert, werden Systeme Muster erkennen, Next Best Actions vorschlagen und Entscheidungen datenbasiert vorbereiten können. Die bereichsbezogene Optimierung wird dadurch nicht nur effizienter, sondern – zumindest im Rahmen der definierten Zielgrößen – konsistenter.

Genau hier verschiebt sich der Fokus: weg von der Transparenz, hin zur Zielarchitektur.

• Welche Ziele werden systemisch priorisiert?
• Wie werden Zielkonflikte zwischen Effizienz, Umsatz und Vertrauen gewichtet?
• Welche Experience-Prinzipien gelten bereichsübergreifend – auch in automatisierten Entscheidungen?
• Wer trägt Verantwortung, wenn adaptive Systeme unbeabsichtigte Effekte erzeugen?

Hier ergänzt Peter Pirner in seiner Podcast-Folge „CX ist nicht mehr sexy! Und jetzt?“ einen wichtigen Gedanken. Er stellt die Frage, ob CX seine Relevanz nicht über Selbstbehauptung, sondern über klar definierte Wirkung und veränderte Zielsysteme zurückgewinnen muss. Damit verschiebt sich die Diskussion weg von der Methodik – hin zur Klärung, welche Ziele eine Organisation im Zusammenspiel von Mensch und System tatsächlich priorisiert.

Damit sind wir bei unserer Arbeitshypothese: Die Rolle von CX wird nicht obsolet – aber sie muss strategischer und politischer ausgefüllt werden!?

Die Zukunft von CX entscheidet sich nicht im Reporting – sondern in Mandat und Zielsystem

Damit ist die Debatte eröffnet – nicht über Methoden, sondern über Mandat, Zielarchitektur und Verantwortlichkeit.

Wenn wir akzeptieren, dass KI operative Wirkung verschiebt und Steuerungslogiken verändert, dann reicht es nicht, über Tools oder Journey-Maps zu sprechen. Dann müssen wir klären, wie adaptive Orchestrierung organisatorisch verankert wird, wer Zielkonflikte entscheidet und welches Mandat eine CX-Funktion tatsächlich braucht.

Dies wollen in Vorbereitung auf die Shift/CX Konferenzwoche im Conversation Café zu CX Strategie & Management andiskutieren. Dabei beschäftigen uns folgende vier Leitfragen im Gespräch mit Annika Björck, Dr. Peter Pirner sowie Dirk Zimmermann, Daniel Erlwein und Mirko Jung:

• Wie verändert KI die Grundlogik von CX-Strategien – und welches Zielbild braucht adaptive Orchestrierung?
• Welche organisatorischen Anpassungen sind notwendig, wenn CX von festen Journeys auf signalbasierte Steuerung umstellt?
• Welche Kompetenzen werden entscheidend, wenn KI Entscheidungen vorbereitet und Muster erkennt?
• Wie stellen wir sicher, dass adaptive Orchestrierung den Kundennutzen stärkt – und nicht ausschließlich Effizienztreibern folgt?

Das Conversation Café läuft am 12.02. um 10:30 Uhr als LinkedIn Live über den LinkedIn-Event und parallel als Stream auf unserer Shift/CX Plattform.

Die Diskussion führt uns dann weiter zur Shift/CX Konferenzwoche, in der wir dieses Spannungsfeld unter dem Leitmotiv Breaking CX Boundaries vertiefen. Neben den Beiträgen von Annika Björck und Peter Pirner am Freitag, 13.03., greifen auch die eröffnenden Keynotes am 09.03. von Joana de Quintanilha, Adrian Swinscoe und Zack Hamilton zentrale Aspekte dieser Diskussion auf.