In unserem Beitrag „Von Journey Ownership zur echten Accountability“ haben wir zuletzt argumentiert, dass ein Journey Owner allein noch keine belastbare Verantwortung schafft. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus Ergebnisverantwortung, Entscheidungsrechten, Informationszugang, Ressourcen und Governance.

Offen bleibt aber, wie diese Verantwortung über bestehende Funktionsgrenzen hinweg tatsächlich ausgeübt werden kann.

Customer Journeys verlaufen durch Marketing, Vertrieb, Produkt, Service, Operations und IT. Jede dieser Funktionen hat eigene Ziele, Fachlogiken, Prioritäten und Entscheidungsroutinen. Journey Accountability soll diese Verantwortung nicht ersetzen. Sie muss vielmehr dort Verbindungen herstellen, wo ein Journey-Problem nicht innerhalb einer einzelnen Funktion gelöst werden kann.

Genau deshalb reicht es nicht, nur die Organisationsstruktur zu betrachten. Wir müssen auch fragen, welche Fähigkeiten Menschen und Teams brauchen, um über funktionale Grenzen hinweg gemeinsame Entscheidungen und Veränderungen organisieren zu können.

Journey Accountability wird an den Funktionsgrenzen konkret

Die Herausforderung ist zunächst strukturell.

Eine Journey kann aus Kundensicht ein zusammenhängendes Erlebnis sein, während sie organisatorisch aus vielen einzelnen Verantwortungsbereichen besteht. Ein Problem bei einer Vertragsänderung kann beispielsweise durch Kommunikation, Produktlogik, Backend-Prozesse, Berechtigungen oder Serviceabläufe entstehen. Keine der beteiligten Funktionen muss für sich genommen „falsch“ arbeiten – und trotzdem kann das End-to-End-Ergebnis aus Kundensicht schlecht sein.

Genau diese Lücke adressiert Journey Accountability.

Wir haben sie bei Shift/CX deshalb bewusst nicht als Forderung nach einer neuen Parallelorganisation verstanden. Im bisherigen Accountability-Beitrag unterscheiden wir zwischen funktionalen Mandaten und der Verantwortung für Journey-Ergebnisse. Produkt-, Prozess-, IT- oder Compliance-Verantwortung bleiben bestehen. Zusätzlich muss aber geklärt werden, wie Entscheidungen organisiert werden, die aufgrund ihres End-to-End-Charakters mehrere Funktionen betreffen.

Daraus entsteht eine weitere Anforderung: Die beteiligten Verantwortlichen müssen über ihre eigenen Funktionslogiken hinaus arbeitsfähig werden.

Die Organisationsforschung spricht von „Boundary Spanning“

In der Organisationsforschung wird diese Fähigkeit seit mehreren Jahrzehnten unter dem Begriff Boundary Spanning untersucht. Bereits Howard Aldrich und Diane Herker beschrieben 1977 Boundary-Spanning-Rollen als Verbindung zwischen organisatorischen Einheiten beziehungsweise zwischen Organisation und Umfeld. Zur Originalarbeit „Boundary Spanning Roles and Organization Structure“

Der Begriff wurde später insbesondere in der Leadership-Forschung weiterentwickelt. Das Center for Creative Leadership versteht darunter die Fähigkeit, Richtung, Abstimmung und gemeinsames Commitment über bestehende Grenzen hinweg herzustellen.

Dass diese Fähigkeit in Organisationen keineswegs selbstverständlich ist, zeigt eine häufig zitierte CCL-Untersuchung unter 128 Senior Executives. 86 Prozent hielten effektive Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg für „extremely important“, aber nur sieben Prozent bewerteten sich darin als „very effective“. Zur CCL-Studie „Boundary Spanning Leadership“

Diese Zahlen sind kein Nachweis dafür, dass Journey-Programme wegen mangelnder bereichsübergreifender Fähigkeiten scheitern. Die Studie untersucht Leadership allgemein und nicht Customer Journey Management. Sie zeigt aber eine Organisationsherausforderung, die unmittelbar zu Journey Accountability passt: Gerade Aufgaben, die nicht innerhalb klarer Funktionsgrenzen gelöst werden können, erfordern Fähigkeiten, die viele Führungskräfte selbst als wichtig, aber schwierig einschätzen.

Über Grenzen hinweg arbeiten heißt nicht, sie aufzulösen

Interessant ist dabei, dass erfolgreiche bereichsübergreifende Zusammenarbeit nicht bedeutet, funktionale Unterschiede zu beseitigen.

Das Center for Creative Leadership unterscheidet drei aufeinander aufbauende Strategien: Zunächst müssen Grenzen und Unterschiede bewusst verstanden und arbeitsfähig gemacht werden. Anschließend braucht es eine gemeinsame Grundlage für Zusammenarbeit. Erst darauf lassen sich unterschiedliche Kompetenzen und Perspektiven für neue Lösungen verbinden. CCL beschreibt diese Logik als „Manage Boundaries, Forge Common Ground, Discover New Frontiers“

Auf Journey Accountability übertragen heißt das zunächst: Fachliche Verantwortung muss sichtbar bleiben.

Marketing hat eine andere Aufgabe als Operations. IT entscheidet nach anderen Kriterien als Customer Service. Produktteams haben andere Ressourcen- und Delivery-Zyklen als CX-Teams. Diese Unterschiede verschwinden nicht dadurch, dass alle auf dieselbe Journey Map schauen.

Eine wirksame Journey-Steuerung muss deshalb zuerst verstehen, welche Funktion welchen Teil eines Problems beeinflussen kann, welche Entscheidungsrechte dort liegen und welche Zielkonflikte bestehen.

Erst danach entsteht die Möglichkeit, eine gemeinsame Sicht auf das Journey-Ergebnis herzustellen.

Gemeinsame Ziele werden wichtiger als gemeinsame Zuständigkeiten

Gerade bei cross-funktionalen Problemen führt die Diskussion schnell zur Frage, wer „Owner“ ist. Für die praktische Zusammenarbeit kann eine andere Frage wichtiger sein:

Auf welches gemeinsame Ergebnis arbeiten die beteiligten Funktionen eigentlich hin?

Wenn Marketing auf Conversion, Service auf Handling Time, Operations auf Prozesskosten und Produkt auf Feature-Delivery optimiert, können alle Bereiche ihre individuellen Ziele erreichen und die Customer Journey trotzdem schlechter werden.

Die Fähigkeit zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit besteht deshalb auch darin, unterschiedliche Zielsysteme in Bezug zu einem gemeinsamen Journey Outcome zu setzen.

Das bedeutet nicht zwangsläufig, alle Funktionen auf dieselbe Kennzahl zu verpflichten. Es braucht aber ein gemeinsames Verständnis darüber, welches Kunden- und Geschäftsergebnis verbessert werden soll und welchen Beitrag die einzelnen Funktionen dazu leisten können.

Dieser Gedanke findet sich auch in aktueller CX-Forschung.

Aktuelle CX-Forschung verbindet Journey-Organisation, Mandat und Empowerment

Eine 2024 im Journal of the Academy of Marketing Science veröffentlichte Untersuchung von Farah Arkadan, Emma Macdonald und Hugh Wilson liefert dafür eine interessante CX-spezifische Perspektive. Auf Basis von neun Fallunternehmen beschreiben die Forschenden eine Customer Experience Orientation, mit der Experience Management organisatorisch verankert werden kann. Zur Studie „Customer experience orientation“

Für unsere Accountability-Diskussion sind insbesondere drei Elemente relevant.

Experience Empowerment beschreibt die Fähigkeit von Mitarbeitenden, eigenständig im Sinne eines besseren Kundenerlebnisses handeln zu können.

Journey Organization bezeichnet Strukturen und Steuerungsmechanismen, mit denen Organisationen sich stärker entlang von Customer Journeys organisieren und messen. Die Forschenden begründen dies ausdrücklich damit, dass unterschiedliche Abteilungen unterschiedliche Teile derselben Journey verantworten.

Experience Mandating adressiert schließlich die strukturelle und finanzielle Ausstattung: Experience-Verbesserungen brauchen Zugriff auf Ressourcen und Möglichkeiten zur Umsetzung. Die Studie beschreibt diese drei Elemente als Teil einer umfassenderen Customer Experience Orientation

Gerade diese Verbindung ist für Journey Accountability relevant.

Struktur, Mandat und Fähigkeiten lassen sich nicht sinnvoll gegeneinander ausspielen.

Ein Team kann noch so gut bereichsübergreifend zusammenarbeiten – ohne Entscheidungsrechte oder Ressourcen bleibt sein Handlungsspielraum begrenzt. Umgekehrt schafft ein formales Mandat noch keine gemeinsame Problemsicht, keine Verständigung zwischen Fachbereichen und keine belastbare Zusammenarbeit.

Journey Accountability braucht beides.

Welche Fähigkeiten werden damit konkret relevant?

Für unsere Diskussion lassen sich aus diesen Ansätzen vier Fähigkeiten ableiten.

Zunächst müssen Verantwortliche funktionale Grenzen verstehen können. Dazu gehört, unterschiedliche Ziele, Fachlogiken, Abhängigkeiten und Entscheidungsrechte nicht als Hindernis abzutun, sondern als Rahmenbedingung der Journey-Verbesserung zu verstehen.

Darauf aufbauend müssen sie einen gemeinsamen Problem- und Ergebniskontext herstellen können. CX Insights und Journey Intelligence helfen dabei, nicht nur die Perspektive einer einzelnen Funktion zu betrachten, sondern die Kundensituation und ihre End-to-End-Auswirkungen sichtbar zu machen. Genau diese Verbindung haben wir im Beitrag „Journey Intelligence: Von Insights zur Journey Accountability“ beschrieben.

Hinzu kommt die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen Fachperspektiven zu übersetzen und Zielkonflikte bearbeitbar zu machen. Das bedeutet nicht, Konflikte durch Konsens zu ersetzen. Bei knappen Ressourcen oder widersprüchlichen Anforderungen bleiben Entscheidungen notwendig. Bereichsübergreifende Handlungsfähigkeit zeigt sich deshalb auch darin, Konflikte so zu strukturieren, dass sie auf der richtigen Ebene entschieden werden können.

Schließlich braucht es die Fähigkeit, gemeinsame Umsetzung zu organisieren. Ein Journey-Problem ist erst dann gelöst, wenn die beteiligten Funktionen ihre jeweiligen Beiträge tatsächlich verändern. Accountability endet deshalb nicht bei einer gemeinsamen Entscheidung. Sie umfasst auch die Nachverfolgung der Umsetzung und die Frage, ob sich das gewünschte Journey-Ergebnis verändert hat.

Je verteilter Accountability wird, desto wichtiger werden diese Fähigkeiten

Das wird besonders relevant, wenn Journey Accountability nicht in einem zentralen CX- oder Journey-Team verbleiben soll.

In unserem aktuellen Beitrag zu den Diskussionsfragen der Customer Insights & Journey Management Konferenz fragen wir deshalb bewusst: Wie bekommen wir Journey Accountability aus dem Journey Team heraus?

Dahinter steckt keine Forderung nach vollständiger Dezentralisierung.

Je nach Unternehmen können Journey Owner, dauerhafte cross-funktionale Teams, temporäre Squads, CX Champions oder bestehende Fachbereiche unterschiedliche Rollen übernehmen. Auch die Studie zur Customer Experience Orientation beobachtet verschiedene cross-funktionale und teilweise temporäre Formen der Journey-Organisation. Zur CXO-Studie im Journal of the Academy of Marketing Science

Entscheidend ist weniger die gewählte Organisationsform als die Frage, ob die beteiligten Menschen tatsächlich handlungsfähig sind.

Wer Verantwortung für eine Journey übernehmen soll, braucht nicht nur Zugriff auf Daten und Dashboards. Die Person oder das Team muss Probleme über die eigene Funktion hinaus einordnen, andere Verantwortliche einbinden, gemeinsame Ziele herstellen, Entscheidungen herbeiführen und die Umsetzung über mehrere Bereiche hinweg nachhalten können.

Journey Accountability wird damit auch zu einer Kompetenzfrage.

Journey Accountability braucht Struktur und bereichsübergreifende Handlungsfähigkeit

Die bisherige Diskussion um Journey Accountability hat sich stark auf Rollen, Governance und Entscheidungsrechte konzentriert. Das bleibt richtig.

Ein Journey Owner ohne Mandat kann wenig bewegen. Ein Team ohne Ressourcen kann erkannte Probleme nicht umsetzen. Insights ohne klare Verantwortung bleiben Empfehlungen.

Aber genauso gilt: Ein Mandat entfaltet erst dann Wirkung, wenn die Beteiligten damit über die bestehenden Funktionsgrenzen hinweg arbeiten können.

Die Organisationsforschung liefert dafür unter dem Begriff Boundary Spanning einen hilfreichen Bezugsrahmen. Für uns ist allerdings weniger der englische Fachbegriff relevant als die dahinterstehende Fähigkeit: Unterschiede verstehen, einen gemeinsamen Ergebniskontext schaffen und Zusammenarbeit über bestehende Zuständigkeiten hinweg organisieren.

Dieser Punkt ergänzt damit unsere bisherige Journey-Accountability-Logik:

Journey Intelligence schafft Verständnis über relevante Kundensituationen. Governance klärt Verantwortung, Entscheidungsrechte und Ressourcen. Bereichsübergreifende Handlungsfähigkeit entscheidet mit darüber, ob diese Verantwortung in einer funktional organisierten Realität tatsächlich ausgeübt werden kann.

Genau darüber wollen wir auch bei der Customer Insights & Journey Management Konferenz am 16. und 17. September weiterdiskutieren: Welche Informationen und Tool-Zugriffe brauchen Fachbereiche? Welche Entscheidungsrechte müssen dezentral verfügbar sein? Und welche Fähigkeiten braucht es, damit funktionale Verantwortung und Journey-Verantwortung nicht als konkurrierende Organisationslogiken nebeneinanderstehen, sondern gemeinsam zu besseren Journey-Ergebnissen führen?