Im CX-Management stehen wir vor einer entscheidenden Herausforderung: Wir müssen Kundenzentrierung als strategischen Erfolgsfaktor in unseren Unternehmen verankern – und das unter steigendem Effizienz- und Kostendruck. Während Kund:innen nahtlose, personalisierte Erlebnisse erwarten, fehlen uns intern oft die klaren Strukturen und machmal auch die ausreichenden Ressourcen, um diese konsequent umzusetzen. Unser Erfolg hängt nicht nur davon ab, wie gut wir CX-Erlebnisse gestalten, sondern auch, wie wir CX-Transformation im Unternehmen durchsetzen und langfristig messbar machen.

Im Conversation Café “CX Transformation Management” haben wir als Vorbereitung auf die Shift/CX Konferenzwoche 2025 genau darüber diskutiert: Was sind die größten Herausforderungen im CX-Transformationsmanagement? Welche Hebel müssen wir 2025 ansetzen, um wirkliche Veränderungen zu erzielen?

In der Diskussion mit den Expertinnen Prof. Dr. Susanne O'Gorman, Dr. Judith Glüsenkamp und Caroline Schliephake wurde klar: CX-Teams müssen mehr denn je als Vermittler zwischen den Unternehmensbereichen agieren, klare Verantwortlichkeiten etablieren und den Mehrwert von Kundenzentrierung wirtschaftlich begründen. Gleichzeitig stehen wir vor der Aufgabe, CX-Strategien nicht nur kundenzentriert, sondern auch effizient und nachhaltig umzusetzen.

In diesem Beitrag fasse ich die zentralen Erkenntnisse aus der Diskussion zusammen und versuche die Fragen herauszuarbeiten, die wir im CX-Management 2025 weiter voranbringen müssen.

Herausforderungen der CX-Transformation – Wo hakt es noch?

Trotz aller Bemühungen bleibt die konsequente Umsetzung von CX-Transformation in vielen Unternehmen schwierig. In der Diskussion wurde deutlich, dass wir im CX-Management mit strukturellen, strategischen und operativen Hürden kämpfen, die unseren Fortschritt verlangsamen.

Ein zentrales Problem ist oft die fehlende Verankerung von CX als strategische Priorität. Oft bleibt es eine Querschnittsfunktion ohne klares Mandat und Verantwortlichkeiten. Ohne eine verbindliche Verankerung in den Unternehmenszielen bleibt CX ein Thema, das von Projekt zu Projekt springt, anstatt nachhaltig verankert zu sein. Judith Glüsenkamp betonte hier, dass CX-Verantwortliche nicht nur für die Kund:innen denken dürfen, sondern ihre Themen aktiv an die Unternehmenslogik anpassen müssen, um in Entscheidungsprozessen berücksichtigt zu werden.

Hinzu kommt das Silo-Denken, das CX-Manager:innen immer wieder ausbremst. Viele Fachabteilungen arbeiten nach ihren eigenen Zielvorgaben, wodurch Kundenzentrierung als gesamtheitlicher Ansatz oft nicht durchgesetzt werden kann. Wie können wir CX über alle Unternehmensbereiche hinweg wirksam verankern?

Gleichzeitig stehen wir unter wachsendem Effizienz- und Kostendruck. In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten müssen CX-Verantwortliche nicht nur überzeugende Kundenerlebnisse schaffen, sondern auch zeigen, wie CX-Management zur Kostensenkung und Prozessoptimierung beiträgt. Susanne O'Gorman hob hervor, dass wir CX nicht länger nur als „Kundenbegeisterung“ denken dürfen, sondern stärker mit Effizienzargumenten arbeiten müssen – insbesondere, um Vorständen und Finanzabteilungen die Relevanz von CX greifbar zu machen.

Zu guter Letzt bemängelten die Expertinnen die unzureichenden Nutzung von Feedback-Daten. Unternehmen sammeln eine Fülle an Kundenrückmeldungen, doch oft gibt es keine klaren Prozesse, um daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten. Laut Judith Glüsenkamp fehlt es vielerorts nicht an Daten, sondern an einer klaren Struktur, um diese sinnvoll zu priorisieren und auf Prozessebene zu übersetzen. Wie können wir sicherstellen, dass CX-Daten nicht nur erhoben, sondern auch konsequent in die Transformation eingebunden werden?

Erfolgsfaktoren für eine wirksame CX-Transformation

Damit CX-Transformation nicht in Einzelprojekten versandet, sondern nachhaltige Wirkung entfaltet, braucht es klare Verantwortlichkeiten, strategische Verankerung und eine enge Verzahnung mit den Unternehmenszielen. In der Diskussion wurden mehrere Hebel identifiziert, die den Wandel in Unternehmen beschleunigen können.

Ein entscheidender Faktor ist die Rolle der CX-Manager als Übersetzer und Vermittler. Statt als reine Strateg:innen zu agieren, müssen sie CX-Wertbeiträge verständlich für unterschiedliche Fachbereiche formulieren. Judith Glüsenkamp sprach hier von einer Art „Dolmetscherfunktion“ – CX muss in einer Sprache vermittelt werden, die für Vertrieb, Service oder Produktentwicklung relevant ist. Es reicht nicht, die Bedeutung von Kundenzentrierung zu betonen – CX-Manager müssen zeigen, wie sie die spezifischen Ziele einzelner Abteilungen unterstützen.

Ebenso entscheidend ist das Empowerment der Fachabteilungen. CX kann nicht nur in einer zentralen Stabsstelle oder im Marketing angesiedelt sein, sondern muss von den Teams getragen werden, die direkten Einfluss auf Kundenerlebnisse haben. Caroline Schliephake betonte, dass die stärksten CX-Treiber oft Mitarbeitende mit interdisziplinären Erfahrungen sind – also jene, die verschiedene Unternehmensbereiche kennen und Brücken zwischen ihnen bauen können. Die Herausforderung bleibt, wie wir diese Multiplikator:innen gezielt identifizieren und fördern.

Ein weiteres Erfolgsprinzip ist Fokus und Priorisierung. Unternehmen können nicht alle Kundenbedürfnisse gleichzeitig bedienen, sondern müssen gezielt Schwerpunkte setzen. Susanne O’Gorman hob hervor, dass eine klare Segmentierung und gezielte Investition in strategisch relevante Kundengruppen essenziell sind. CX-Teams müssen stärker steuern, welche Kundenfeedbacks wirklich handlungsrelevant sind, um operative Überlastung und Aktionismus zu vermeiden.

Neben den organisatorischen Themen erkannte die Runden auch die Schlüsselrolle von Technologie und Daten an, aber immer mit Augenmaß im organisatorischen Kontext. Während KI und Automatisierung enorme Potenziale bieten, müssen sie in einen klaren strategischen Rahmen eingebunden werden. Laut Judith Glüsenkamp liegt die Gefahr darin, dass CX-Transformation zu einem Technologiethema verkommt, ohne dass die dahinterliegenden Prozesse und Organisationsstrukturen angepasst werden. CX-Manager müssen sich also nicht nur mit den technischen Möglichkeiten auseinandersetzen, sondern auch mit der Frage, wie Technologie sinnvoll mit der Unternehmenskultur und den bestehenden Abläufen verzahnt werden kann.

Fazit: Offene Fragen für die CX-Agenda 2025

Das Ziel unserer Diskussion im Conversation Café 25 war es, die Lücken und Herausforderungen im CX-Transformationsmanagement herauszuarbeiten – also genau die Punkte zu identifizieren, an denen wir im CX-Management weiter ansetzen müssen. Dabei wurde auch klar: Viele Organisationen haben in den letzten Jahren große Fortschritte gemacht. Kundenzentrierung ist längst keine Randnotiz mehr, sondern ein strategisches Thema auf Führungsebene. Unternehmen investieren in CX-Technologien, haben Feedback-Prozesse etabliert und beschäftigen sich intensiv mit der Optimierung von Customer Journeys.

Doch genau jetzt stehen wir an einem entscheidenden Punkt. Steigende Kundenerwartungen treffen auf wirtschaftlichen Druck. Organisationen können es sich nicht leisten, CX-Strategien nur als ambitionierte Vision zu verfolgen – sie müssen liefern. CX-Management muss sich stärker beweisen, den Einfluss auf Unternehmenserfolg belegen und in der Praxis effektiver umgesetzt werden.

Die Diskussion hat viele drängende Fragen aufgezeigt, die uns 2025 weiter beschäftigen werden:

• Wie können wir CX langfristig als strategischen Steuerungsfaktor im Unternehmen verankern? Die fehlende organisationale Einbettung erschwert es vielen Unternehmen, CX nachhaltig zu etablieren.
• Welche KPIs und Governance-Mechanismen helfen, den Erfolg von CX-Transformation messbar zu machen? Ohne klare Steuerungsgrößen bleibt CX oft eine rein qualitative Initiative.
• Wie lässt sich der Spagat zwischen Automatisierung und persönlicher Interaktion sinnvoll gestalten? Während KI und Automatisierung CX-Prozesse optimieren können, bleibt die Frage, wo der Mensch weiterhin einen entscheidenden Mehrwert bietet.
• Welche technologischen und organisatorischen Hebel sollten CX-Teams priorisieren? CX-Manager stehen vor der Aufgabe, zwischen kurzfristigen Effizienzgewinnen und nachhaltiger Transformation zu balancieren.

Was wir aus der Diskussion wieder einmal mitnehmen müssen, ist: CX bleibt eine zentrale Managementaufgabe, die sich nicht allein durch Tools oder Prozesse lösen lässt. 

Entscheidend wird sein, wie wir CX als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor positionieren und gleichzeitig die notwendigen strukturellen und technologischen Veränderungen im Unternehmen erwirken und schaffen. Die Shift/CX Konferenzwoche 2025 bietet die Möglichkeit, diese Themen weiter zu vertiefen – und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.

Hier könnt Ihr das gesamte Gespräch in der Mediathek nachschauen: https://www.shiftcx.de/mediathek/asset/conversation-cafe-25-cx-transformation-management.html