Kundenservice als Business-Treiber – Anspruch vs. Wirklichkeit?

Kundenservice als Business-Treiber – Anspruch vs. Wirklichkeit?
Mitschnitt-Länge: 30 Minuten
Mitschrift verfügbar
Kundenservice als Wachstumsmotor: Effizienz, Technologieeinsatz und Earned Growth Rate als strategische Hebel im B2B-Bereich.

Die Panel-Diskussion auf der Shift/CX Customer Service Management Konferenz 2025 beleuchtet die strategische Neuausrichtung des Kundenservice als Werttreiber in großen B2B-Unternehmen. Henning Ahlert und Ralf Mühlenhöver diskutieren, wie der Kundenservice unter Effizienz- und Kostendruck transformiert werden kann, um als Wachstumsmotor zu fungieren. Der Austausch fokussiert auf die Balance zwischen Effizienz und Kundenzufriedenheit, den gezielten Einsatz von Technologien und die Einführung neuer Metriken wie der Earned Growth Rate. Die Diskussion bietet eine tiefgehende Analyse der Herausforderungen und Chancen, die sich aus der Positionierung des Kundenservice als strategisches Element ergeben.

Im Zentrum der Diskussion stehen die Herausforderungen, die der Effizienz- und Kostendruck mit sich bringt, und die Notwendigkeit, den Kundenservice als internen Werttreiber zu etablieren. Ahlert und Mühlenhöver betonen die Bedeutung der Earned Growth Rate als Weiterentwicklung des Net Promoter Score, um Wachstum durch Kundenzufriedenheit messbar zu machen. Sie diskutieren die Rolle von Technologie, die geplant und integriert eingeführt werden sollte, um Effizienz zu steigern und Freiräume für Veränderungen zu schaffen. Ein abgestimmter Plan zwischen Kundenservice und anderen Unternehmensbereichen wird als essenziell angesehen, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen und den Kundenservice als zentrale Stimme des Kunden im Unternehmen zu positionieren.

Effizienz- und Kostendruck sind systemimmanent. Es gibt kein Spannungsfeld zwischen Kostenoptimierung und Kundenzufriedenheit, sondern es geht darum, dazwischen zu balancieren. – Henning Ahlert

Der Kundenservice muss die Stimme des Kunden im Unternehmen werden und auf Augenhöhe mit anderen Abteilungen sprechen. – Ralf Mühlenhöver

  • Effizienz- und Kostendruck sind systemimmanent und müssen als Chance zur Optimierung genutzt werden.
  • Die Earned Growth Rate bietet eine Weiterentwicklung des NPS, indem sie das Wachstum durch Kundenzufriedenheit und Empfehlungen messbar macht.
  • Technologie sollte geplant und integriert eingeführt werden, um Freiräume zu schaffen und Effizienz zu steigern.
  • Der Kundenservice kann durch die Einführung eines Customer Boards als interne Stimme des Kunden positioniert werden.
  • Ein abgestimmter Plan zwischen Kundenservice und anderen Unternehmensbereichen ist essenziell, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Kundenservice als strategischer Werttreiber ist für viele Unternehmen ein blinder Fleck, der in der Diskussion um Effizienz und Kostendruck oft übersehen wird. Die Herausforderung besteht darin, den Kundenservice nicht nur als Kostenstelle zu betrachten, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie, der Wachstum und Kundenzufriedenheit fördert. Ein zentrales Spannungsfeld ist die Balance zwischen Kosteneffizienz und der Notwendigkeit, in Technologien und Prozesse zu investieren, die den Kundenservice transformieren können. Diese Transformation erfordert ein Umdenken in der Unternehmensführung, weg von der traditionellen Sichtweise, die den Kundenservice als reaktiven Posten sieht, hin zu einem proaktiven Ansatz, der den Service als Wachstumsmotor versteht. Der Beitrag beleuchtet die strukturellen Widersprüche und Zielkonflikte, die entstehen, wenn Unternehmen versuchen, den Kundenservice als Werttreiber zu positionieren, ohne die notwendigen Investitionen und kulturellen Veränderungen vorzunehmen.

Die Diskussion liefert wertvolle Prinzipien und Empfehlungen, um den Kundenservice strategisch neu auszurichten. Ein zentraler Impuls ist die Einführung der Earned Growth Rate als Metrik, die den Wert von Bestandskunden und deren Empfehlungen messbar macht und so den Beitrag des Kundenservice zum Unternehmenswachstum verdeutlicht. Zudem wird die Bedeutung eines abgestimmten Plans zwischen Kundenservice und anderen Unternehmensbereichen hervorgehoben, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Der Beitrag fordert die Zielgruppe auf, den Kundenservice als interne Stimme des Kunden zu etablieren und mit einem Customer Board zu starten, um die Positionierung des Kundenservice im Unternehmen zu stärken. Diese Perspektivverschiebung von einem reinen Kostenfokus hin zu einer strategischen Integration des Kundenservice in die Unternehmensziele ist entscheidend für den kulturellen Wandel, der notwendig ist, um den Kundenservice als echten Werttreiber zu etablieren.

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