Die Digitalisierung der Customer Experience folgt seit Jahren einem zentralen Versprechen: Digitale Services, automatisierte Prozesse und intelligente Assistenzsysteme sollen Kundeninteraktionen vereinfachen. Der Ende Oktober veröffentlichte Report „2027 State of the Customer Experience: Curbing Effort Inflation to Keep Customers“ von CSG und Netcracker Technology zeichnet allerdings ein anderes Bild. Für viele Kunden ist der Aufwand, ein Anliegen zu klären, nicht gesunken. Teilweise ist er sogar gestiegen.

Die Studienautoren beschreiben diese Entwicklung als „Effort Inflation“: Der zeitliche, organisatorische und kognitive Aufwand für die Erledigung von Kundenanliegen nimmt zu. Neue Self-Service-Angebote, Chatbots und digitale Kanäle können zusätzlichen Aufwand verursachen, wenn sie nicht durchgängig miteinander verbunden sind.

Grundlage des Reports ist eine Befragung von 1.800 Konsumentinnen und Konsumenten in Nordamerika, Lateinamerika und der EMEA-Region, die Wakefield Research im Juli und August 2026 durchgeführt hat. Aus den Ergebnissen leiten die Studienautoren vier strategische Handlungsfelder ab.

Wir greifen die Ergebnisse auf und diskutieren, was sie für unsere aktuellen Shift/CX-Themen bedeuten: von der ergebnisorientierten Journey Orchestration über Agentic AI bis zur organisatorischen Verantwortung für vollständige Kundenprozesse.

Das Studienergebnis: Automatisierung reduziert den Kundenaufwand bislang nicht ausreichend

Die Ergebnisse zeigen eine deutliche Lücke zwischen technologischen Verbesserungen und dem tatsächlich erlebten Kundennutzen. 74 Prozent der Befragten geben an, dass die Lösung eines Serviceanliegens heute genauso viel oder mehr Aufwand verursacht als noch vor zwölf Monaten. Für 32 Prozent ist der Aufwand ausdrücklich gestiegen, nur 26 Prozent berichten von einer Verbesserung. Jede fünfte befragte Person hat zuletzt ein Serviceanliegen aufgegeben, weil die Klärung zu aufwendig war.

Besonders kritisch fällt die Bewertung automatisierter Services aus. 81 Prozent der Befragten empfinden KI-gestützten Support als aufwendiger als den Kontakt mit einem Menschen. 57 Prozent berichten, dass es schwieriger geworden ist, menschliche Unterstützung zu erreichen.

Weitere Ergebnisse verdeutlichen die Konsequenzen:

• 86 Prozent erwägen einen Markenwechsel, wenn die Klärung eines Anliegens zu viel Aufwand verursacht.
• 47 Prozent empfinden Weiterleitungen zwischen Abteilungen oder Ansprechpersonen als besonders frustrierend.
• 45 Prozent stört, dass sie bereits übermittelte Informationen mehrfach wiederholen müssen.
• 62 Prozent haben Vorbehalte gegenüber KI-Agenten, die eigenständig Handlungen in ihrem Namen ausführen.
• 73 Prozent wären bereit, frühere Interaktionen und persönliche Präferenzen bereitzustellen, wenn sie dadurch ihre Anliegen nicht wiederholt erklären müssten.

Die Befragten lehnen KI dabei keineswegs grundsätzlich ab. 44 Prozent berichten, dass eine erfolgreiche Problemlösung durch automatisierten Support dazu beigetragen hat, länger bei einem Anbieter zu bleiben. Umgekehrt haben 50 Prozent wegen einer gescheiterten Chatbot-Interaktion bereits einen Anbieterwechsel erwogen.

Die Ergebnisse sprechen damit weniger gegen KI als gegen eine Automatisierung, die zwar Kontakte reduziert, aber Kundenanliegen nicht zuverlässig löst. Diese Unterscheidung kennen wir aus unserer Auswertung aktueller Enterprise-Projekte zu Containment und Prozessunterstützung.

Damit stellt sich auch die Frage nach der Erfolgsmessung: Wenn Unternehmen CX-Initiativen vor allem anhand von Automatisierungsquoten, Kanalnutzung oder Prozesseffizienz bewerten, erfassen sie nicht zwangsläufig den tatsächlichen Kundennutzen. Müsste deshalb der Customer Effort Score stärker in den Mittelpunkt der CX-Steuerung rücken?

Wenn Kunden ihre eigene KI mitbringen: die Entstehung einer „Shadow CX“

Ein weiterer Befund betrifft die Nutzung externer KI-Assistenten. 77 Prozent der Befragten haben bereits Werkzeuge wie ChatGPT oder Claude eingesetzt, um Probleme mit Unternehmen zu lösen. 26 Prozent nutzen solche Assistenten meistens oder immer, wenn sie sich mit einem Unternehmen auseinandersetzen müssen. In der Generation Z liegt dieser Anteil bei 43 Prozent.

Kunden lassen sich mögliche Lösungswege erläutern, recherchieren Kontaktmöglichkeiten, vergleichen Erfahrungen oder formulieren Nachrichten an den Kundenservice. Die Studienautoren bezeichnen diese Entwicklung als „Shadow CX“: Neben der vom Unternehmen gestalteten Customer Experience entsteht eine zusätzliche, von Kunden selbst organisierte Interaktionsebene.

Damit verlagern sich Teile der Informationsbeschaffung und Interaktionsvorbereitung auf externe KI-Systeme. Wir haben diese Verschiebung bereits als vierte Modalität der Experience Orchestration beschrieben und diskutiert, welche technischen und organisatorischen Voraussetzungen Unternehmen für den Zugriff durch Kundenagenten schaffen müssen.

Die Shadow-CX-Entwicklung verdeutlicht zugleich, dass der tatsächliche Kundenaufwand bereits vor dem direkten Unternehmenskontakt entstehen kann. Eine Messung, die erst beim Eintritt in den eigenen Servicekanal beginnt, erfasst deshalb möglicherweise nur einen Teil der Customer Journey.

Vier Handlungsfelder für die Customer Experience 2027

Aus den Befragungsergebnissen leiten CSG und Netcracker vier Handlungsfelder ab. Sie betreffen die Gestaltung automatisierter Services, die Durchgängigkeit von Kundenprozessen und die organisatorischen Voraussetzungen für deren Verbesserung.

1. KI muss vom Zugangskanal zum tatsächlichen Problemlöser werden

KI-gestützte Serviceangebote sollten nicht vorrangig daran gemessen werden, wie viele Kontakte sie automatisieren oder vom menschlichen Service fernhalten. Maßgeblich ist, ob Kunden ihre Anliegen erfolgreich abschließen können. Entsprechend empfiehlt der Report, Kennzahlen wie First Contact Resolution, erfolgreiche Prozessabschlüsse, Wiederholungskontakte und Customer Effort stärker zu berücksichtigen.

Dazu gehört auch ein sinnvoller Handover. Wenn ein automatisiertes System ein Anliegen nicht zuverlässig lösen kann, muss es den bisherigen Kontext an die zuständige Stelle übergeben. Nicht jeder menschliche Kontakt ist ein Automatisierungsfehler. Entscheidend bleibt die vollständige Problemlösung.

2. Customer Journeys müssen an der erlebten Realität ausgerichtet werden

Unternehmen gestalten Journeys häufig entlang ihrer Systeme, Kanäle und Zuständigkeiten. Kunden erleben dagegen einen zusammenhängenden Prozess. Zusätzlicher Aufwand entsteht, wenn Kanalwechsel den Bearbeitungsstand unterbrechen, Informationen mehrfach abgefragt werden oder einzelne Prozessschritte nicht zum gewünschten Ergebnis führen.

Der Report fordert deshalb, die geplante und die tatsächlich erlebte Customer Experience systematisch abzugleichen. Verhaltens- und Prozessdaten sollen helfen, Abweichungen zu erkennen. Auch Simulationen und digitale Zwillinge werden als Möglichkeiten genannt, kritische Prozessverläufe vor Veränderungen zu überprüfen. Damit berührt die Studie unmittelbar unsere Diskussion zu Journey Intelligence.

3. Personalisierung muss zur unternehmensweiten Fähigkeit werden

Personalisierung wird häufig noch als Marketingfunktion verstanden. Ihr Nutzen reicht jedoch weiter. Wenn Service, Abrechnung und andere Geschäftsbereiche auf relevante Kundeninformationen zugreifen können, lassen sich unnötige Rückfragen und wiederholte Eingaben vermeiden.

Voraussetzung sind ein gemeinsames Verständnis des Kundenkontexts, abgestimmte Datenzugriffe sowie klare Regeln für Datenschutz und Datenqualität. Personalisierung bedeutet in diesem Zusammenhang weniger individuelle Ansprache als die Fähigkeit, Kundenanliegen mit vorhandenem Wissen einfacher zu bearbeiten.

4. Customer Journeys brauchen eindeutige Verantwortung

Das vierte Handlungsfeld betrifft die organisatorische Steuerung. Customer Journeys verlaufen über verschiedene Abteilungen und Prozessverantwortlichkeiten hinweg. Häufig fehlt jedoch eine Instanz, die für das Ergebnis der gesamten Journey verantwortlich ist und Verbesserungen auch durchsetzen kann.

CSG und Netcracker empfehlen deshalb klare Verantwortlichkeiten mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen, gemeinsame Erfolgskennzahlen und definierte Eskalationswege. Customer Journey Management wird damit zu einer Frage des Operating Models und der Governance.

Wer einzelne Touchpoints optimiert, ohne das Gesamtergebnis zu verantworten, riskiert, den Kundenaufwand lediglich in andere Prozessschritte zu verschieben.

Unsere Einordnung: Wird Customer Effort zur Leitgröße der Experience Orchestration?

Für unsere Shift/CX-Diskussionen führt der Report über die Frage nach besseren digitalen Services hinaus. Wenn sich der Erfolg von Automatisierung nicht allein an eingesparten Kontakten oder internen Effizienzgewinnen bemessen lässt, müssen wir auch die Steuerung der Customer Experience neu betrachten.

Daraus ergeben sich für uns drei weiterführende Perspektiven.

1. Customer Effort und Journey Outcome gemeinsam betrachten

Der Customer Effort Score (CES) ist keine neue Kennzahl. Seine mögliche neue Bedeutung liegt in der Bewertung zunehmend automatisierter und agentischer Kundenprozesse.

Allerdings erfasst ein klassischer CES vor allem den subjektiv wahrgenommenen Aufwand einer Interaktion. Für eine vollständige Journey-Betrachtung reicht das allein nicht aus. Ein Anliegen kann mit geringem wahrgenommenem Aufwand bearbeitet werden, ohne dass das gewünschte Ergebnis tatsächlich erreicht wird. Umgekehrt kann ein anspruchsvoller Prozess trotz unvermeidbarer Schritte als angemessen erlebt werden.

Für eine ergebnisorientierte Experience Orchestration müssen deshalb mehrere Messperspektiven zusammenkommen:

• Customer Effort: Wie viel Aufwand mussten Kunden tatsächlich investieren?
• Journey Outcome: Wurde das Anliegen vollständig und erfolgreich abgeschlossen?
• Experience Quality: Wie bewerten Kunden das Ergebnis und den Weg dorthin?

Ergänzend können operative Indikatoren wie Wiederholungskontakte, Prozessabbrüche, Weiterleitungen und Bearbeitungszeiten sichtbar machen, wo unnötiger Aufwand entsteht.

Damit verschiebt sich auch die Aufgabe der Experience Orchestration. Neben die Koordination von Interaktionen tritt die Überwachung vollständiger Prozessverläufe. Unternehmen müssen erkennen, wann automatisierte Abläufe scheitern, welche Eingriffe notwendig werden und ob Veränderungen die Kundenergebnisse tatsächlich verbessern.

Diese Entwicklung haben wir bereits bei unserer Betrachtung diskutiert, wie sich der Markt zwischen Decisioning, Journey-Steuerung und Agentic AI neu sortiert.

2. Agentic Experience braucht Handlungsfähigkeit und Kontrolle

Agentic AI erweitert die Möglichkeiten automatisierter Problemlösung. KI-Agenten können Informationen aus unterschiedlichen Systemen zusammenführen, Aktionen vorbereiten und innerhalb definierter Grenzen selbst ausführen.

Die Studie zeigt allerdings, dass die Akzeptanz eigenständig handelnder Systeme nicht vorausgesetzt werden kann. Die Vorbehalte von 62 Prozent der Befragten verdeutlichen, dass Handlungsfähigkeit allein noch kein Vertrauen schafft.

Für die Gestaltung einer Agentic Experience Governance ergeben sich daraus weitergehende Anforderungen: Unternehmen müssen definieren, welche Entscheidungen und Aktionen KI-Agenten übernehmen dürfen, wie sie ihre Ergebnisse überprüfen und wann Menschen eingreifen müssen. Diese Fragen haben wir auch im Conversation Café zum Customer Service Management diskutiert.

Die Orchestrierung muss damit nicht nur Kanäle und Prozesse verbinden, sondern zunehmend auch das Zusammenspiel von Menschen, KI-Agenten und Unternehmenssystemen steuern.

3. Journey Accountability wird zur Voraussetzung wirksamer CX-Steuerung

Die dritte Konsequenz betrifft die organisatorische Verantwortung. Wenn Customer Effort und erfolgreiche Journey-Abschlüsse zu zentralen Erfolgsmaßstäben werden, stellt sich zwangsläufig die Frage, wer die Ergebnisse über Funktionsgrenzen hinweg verantwortet.

Das geht über klassische Journey Ownership hinaus. Es reicht nicht, Verantwortliche für die Dokumentation, Analyse oder Koordination einer Journey zu benennen. Entscheidend ist, ob diese Personen auch Verbesserungen priorisieren, Ressourcen mobilisieren und Veränderungen in den beteiligten Geschäftsbereichen durchsetzen können.

Genau diese Unterscheidung zwischen Journey Ownership und echter Accountability beschäftigt uns bereits in unseren CX-Management-Diskussionen.

Mit der stärkeren Automatisierung gewinnt sie zusätzlich an Bedeutung. Denn auch wenn KI-Agenten zunehmend operative Entscheidungen übernehmen, bleibt die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Handlungen beim Unternehmen.

Die zentrale Managementfrage lautet deshalb: Wer entscheidet, welche Kundenaufwände reduziert werden sollen, nach welchen Kriterien werden Verbesserungen priorisiert und wer stellt sicher, dass daraus tatsächlich bessere Kundenergebnisse entstehen?

Fazit: Weniger Kundenaufwand als Maßstab für erfolgreiche CX

Der Report von CSG und Netcracker macht deutlich, dass mehr digitale Angebote und automatisierte Prozesse nicht automatisch zu einer einfacheren Customer Experience führen. Entscheidend ist, ob Kunden ihre Anliegen mit weniger Aufwand und zuverlässig abschließen können.

Wird Customer Effort damit zur Leitgröße der Experience Orchestration? Die Studienergebnisse geben Anlass, diesen etablierten Maßstab stärker in den Mittelpunkt der CX-Steuerung zu stellen. Der Customer Effort Score allein reicht dafür jedoch nicht aus. Erst in Verbindung mit dem erfolgreichen Journey-Abschluss und der erlebten Qualität entsteht eine umfassendere Bewertungsgrundlage für die Wirksamkeit digitaler CX-Initiativen.

Für unsere weiteren Shift/CX-Diskussionen verbindet sich damit die technologische Frage nach Experience Orchestration und Agentic AI mit der organisatorischen Frage nach Journey Accountability. Unternehmen brauchen nicht nur die Fähigkeit, Kundenprozesse zu automatisieren, sondern auch die Verantwortung und Entscheidungsstrukturen, um deren Ergebnisse systematisch zu verbessern.

Wie schaffen wir es also, dass die Reduzierung des Kundenaufwands nicht nur eine CX-Zielsetzung bleibt, sondern tatsächlich zum verbindlichen Kriterium für Managemententscheidungen wird?

Diese Frage wollen wir in unseren weiteren Diskussionen auf der Shift/CX Plattform vertiefen.

Quelle und weiterführende Lektüre

CSG / Netcracker Technology: 2027 State of the Customer Experience: Curbing Effort Inflation to Keep Customers, Oktober 2026, 31 Seiten (Download nach Registrierung).

Ergänzend: Effort Inflation: The Customer Experience Trend Defining 2027, Keith Wilson, CSG, 27. Oktober 2026.