Viele Unternehmen haben heute Customer Journeys visualisiert, Touchpoints analysiert und umfangreiche Customer-Experience-Daten aufgebaut. Trotzdem bleibt die Wirkung vieler Journey-Initiativen begrenzt. Probleme entlang der Customer Journey werden sichtbar gemacht, aber nicht konsequent gelöst. Was die Aufarbeitung der Diskussionen auf der Shift/CX Konferenzwoche 2026 zeigt: Diese Lücke ist kein Erkenntnisproblem. Sie ist ein Steuerungsproblem.

Die eigentliche Herausforderung liegt dabei weniger in fehlenden Journey Maps oder Datenmodellen. Sie liegt in der Organisation selbst. Den Anstoß zu dieser Frage gab ein aktueller Beitrag „The Journey Inside #3“ von Thomas Maiwald-Immer. Er bringt für mich auf den Punkt, was hinter vielen Journey-Initiativen steckt: Wer ist über Abteilungsgrenzen hinweg tatsächlich für die Wirksamkeit einer Journey verantwortlich?

Diese Frage entwickelt sich zunehmend zu einer Organisations- und Governance-Frage. Denn Kundinnen und Kunden erleben Unternehmen nicht entlang interner Fachbereiche, sondern als zusammenhängende Situationen und Prozesse. Die meisten Unternehmen sind jedoch weiterhin funktional organisiert: Marketing, Vertrieb, Service, IT oder Finance optimieren jeweils ihre eigenen Ziele, KPIs und Prozesse. Die Verantwortung für die Gesamtwirkung der Journey bleibt dadurch oft fragmentiert.

Der Ursprung der Accountability-Diskussion

Der Begriff „Accountability“ stammt ursprünglich nicht aus dem Customer-Experience-Management, sondern aus der Governance-, Finanz- und Managementlehre. Dort beschreibt Accountability nicht nur operative Verantwortung, sondern Ergebnisverantwortung inklusive Rechenschaftspflicht.

Genau diese Unterscheidung wird nun zunehmend auf das Customer Journey Management übertragen. Die zentralen Fragen lauten: Wer arbeitet an einer Journey? Wer priorisiert Verbesserungen? Wer darf Entscheidungen treffen — und wer trägt Verantwortung für die tatsächliche Wirkung?

Die Diskussion entstand nicht zufällig. Viele Unternehmen verfügen heute bereits über:

• Journey Maps und Voice-of-Customer-Programme
• Analytics-Plattformen und Journey-Daten
• Customer Data Platforms und KI-gestützte Insights

Trotzdem scheitert die tatsächliche Verbesserung der Customer Experience häufig daran, dass Verantwortlichkeiten verteilt bleiben, Prioritäten zwischen Fachbereichen konkurrieren, niemand End-to-End-Entscheidungen treffen kann und lokale KPI-Optimierungen dominieren. Genau diese Lücke adressiert die aktuelle Journey-Accountability-Diskussion.

Die eigentliche Herausforderung: Die Journey fällt zwischen die Organisation

In seinem eingangs genannten Beitrag „The Journey Inside #3“ führt Maiwald-Immer aus, was hinter dieser Frage steckt: dass zwar alle Unternehmensbereiche vom Kunden sprechen, aber nicht wirklich klar ist, wer eigentlich über alle Silos hinweg für den Kunden verantwortlich ist.

Er beschreibt damit ein zentrales Problem vieler Customer-Experience-Initiativen: Marketing verantwortet Akquise, Sales den Abschluss, Product die Features, Service die Problemlösung und Operations die Effizienz. Jede Einheit optimiert ihre eigenen Ziele, die Gesamtwirkung der Journey bleibt jedoch oft unkoordiniert.

Maiwald-Immer formuliert deshalb eine Verschiebung. Nicht mehr die Frage „Wer besitzt den Kunden?“, sondern: „Wer ist verantwortlich, wenn der Kunde zwischen den Silos verloren geht?“ Damit wird Journey Accountability weniger zu einer CX-Methodik als zu einer strukturellen Organisationsfrage.

Die Silo-Diskussion greift zu kurz

In der CX-Diskussion werden Silos häufig als Hauptproblem beschrieben. Diese Sichtweise greift allerdings zu kurz. Funktionale Organisationen existieren nicht zufällig. Sie entstehen aus Spezialisierung, Skalierung, Governance-Anforderungen, regulatorischen Vorgaben, technologischen Architekturen und Budget- und Führungslogiken. Das eigentliche Problem ist daher nicht die Existenz von Silos, sondern die fehlende horizontale Steuerungslogik über diese Silos hinweg.

Bestätigt wird das durch die Beobachtungen von Annika Björck (CX Heroes), die in ihrer Keynote auf der Shift/CX Konferenzwoche 2026 aus ihren Journey-Analysen berichtete: Die größten Hebel für Customer Experience liegen nicht an der Front, sondern im Backoffice — in den Schnittstellen und Übergaben, die der Kunde nie sieht. „Customer Experience ist keine Frontaufgabe. Der größte Hebel liegt im Backoffice, wo die meisten Kundenerlebnisse tatsächlich gestaltet werden.“ Nicht die sichtbare Kundeninteraktion entscheidet über das Erlebnis, sondern die organisatorische Infrastruktur dahinter.

Journey Accountability versucht genau diese Lücke zu adressieren. Die Idee dahinter: nicht Silos abschaffen, sondern Verantwortung und Steuerung entlang von Kundenanliegen organisieren.

Kundenzentrierte Prozessorganisation als Gegenmodell

Einen Ansatz, der in diese Richtung weist, bringt Christine Krimmel (CX Agentur) ins Spiel — sowohl in der aktuellen LinkedIn-Diskussion zu Maiwald-Immers Beitrag als auch in ihrem Talk „CX Accountability im Führungskonzept“ auf der Shift/CX Convention 2024. Sie empfiehlt bereichsübergreifende „Customer Journey Circles“, die eigenverantwortlich und dezentral Entscheidungen treffen. Kreisorganisation und kollegiale Führung sind für sie die organisatorischen Werkzeuge, die das ermöglichen.

Hinter diesem Ansatz steht ein Reifegradmodell: Krimmel nutzt das Organisationsmodell von Frédéric Laloux, das verschiedene Entwicklungsstufen von Organisationen beschreibt. Die meisten Unternehmen befinden sich heute noch im „Orange“-Modus — KPI-orientiert, hierarchisch, mit einer Logik, die auf Kontrolle und Effizienz ausgerichtet ist. Journey Accountability erfordert eine Entwicklung in Richtung „Grün“ und „Teal“: geteilte Führungsverantwortung, Purpose-Orientierung, dezentrale Entscheidungsfindung. Krimmel bringt das auf den Punkt: „Kundenzentrierung ist keine Aufgabe für ein Team oder eine Abteilung. Die gesamte Organisation muss daran arbeiten, sonst bleibt es bei Lippenbekenntnissen.“

Damit verschiebt sich die Diskussion nochmals: von zusätzlicher Koordination über Silos hinweg zu einer stärkeren Organisation entlang von End-to-End-Verantwortung. Diese Richtung verbindet sich mit Konzepten wie Value Stream Management, Service Ownership, Plattformorganisationen und Product Operating Models. Die Frage lautet immer ähnlich: Wie lässt sich Verantwortung entlang von Kundenanliegen organisieren, statt entlang interner Funktionsgrenzen?

Warum die Diskussion stark an Service Design erinnert

Viele dieser Fragestellungen wurden im Service Design früh adressiert. Was wir im Service Design schon als Grundprinzip formuliert haben: Customer Experience entsteht nicht an einzelnen Touchpoints, sondern aus der Organisation heraus. Service Design betrachtet Services traditionell als Zusammenspiel von:

• Kundenerlebnissen und Prozessen
• Rollen, Systemen und organisatorischen Abläufen

Besonders Service Blueprints machen sichtbar, wie Frontstage- und Backstage-Prozesse zusammenwirken. Genau dadurch entstand früh die Erkenntnis, dass das Backoffice das eigentliche Erlebnisfeld ist — und dass Customer Experience kein Frontthema ist, sondern ein Systemthema.

Die aktuelle Journey-Accountability-Diskussion greift diese Erkenntnis jetzt aus der CX-Diskussion auf und adressiert die notwendige organisatorische Verankerung.

Von Journey Mapping zu Journey Governance

Michael Brandt beschreibt Journey Ownership explizit als Führungsthema, nicht als isolierte Aufgabe eines CX-Teams. In seinem Beitrag „Who Owns the Journey?“ betont er, dass Journey Governance klare Accountability-Strukturen, cross-funktionale Verantwortlichkeiten und regelmäßige Review-Mechanismen benötigt, damit Journey Maps nicht zu statischen Artefakten werden: „The map isn't the destination, but the instrument by which you navigate.“

Einen empirischen Beleg für die Relevanz dieser Entwicklung liefert eine McKinsey-Studie, auf die Medallia in einem Blogbeitrag verweist: Journey Performance korreliert stärker mit Geschäftskennzahlen — Umsatzwachstum, Retention, Churn-Reduktion — als die Performance einzelner Touchpoints. Wer Journeys als Steuerungsebene ernst nimmt, trifft damit nicht nur eine CX-Entscheidung, sondern eine unternehmerische.

In ihrer Eröffnungskeynote der Shift/CX Konferenzwoche 2026 (als Mitschnitt in der Mediathek) diskutierte Joana de Quintanilha, VP und Principal Analyst bei Forrester, ebenfalls diese Entwicklung aus einer operative Umsetzungsperspektive. Dabei machte sie den Punkt: „Ownership follows decision rights, not org charts.“ Wer über eine Journey entscheidet, muss dort verankert sein, wo Entscheidungen tatsächlich Konsequenzen haben.

Laut de Quinanilha schaffen heute weniger als ein Drittel der Unternehmen gemeinsame Verantwortlichkeiten für Journey Performance. Wie unterschiedlich Ownership in der Praxis aussehen kann, zeigte sie anhand konkreter Modelle aus ihrer Projektarbeit:

• Banking: Journey Ownership direkt unter Geschäftsführung mit P&L-Verantwortung, verbunden mit cross-funktionalem Delivery Team aus Sales, Operations und IT
• Manufacturing: Ownership in den Divisionen, unterstützt durch zentrale Customer Journey Specialists als Center of Excellence
• Pharma: Produkt- und Delivery-Teams verantworten die Outcomes, Journey Ecosystem Leads sichern Kohärenz, Tooling und Governance

Das Muster hinter diesen Modellen ist konsistent: Wer eine Journey verantwortet, braucht tatsächlichen Einfluss auf die Ergebnisse, nicht nur auf die Dokumentation.

KI verändert die Rolle von Journeys grundlegend

Zusätzliche Dynamik erhält die Diskussion durch KI und agentische Systeme. Jana de Quintanilha forderte dabei einen Perspektivwechsel, der über die Steuerungsdiskussion hinausgehen muss: Journeys werden zunehmend als Kontext- und Steuerungsschicht für Entscheidungen verstanden, nicht mehr nur als Visualisierung. Sie nennt das den „Memory Layer“, den KI-Systeme benötigen, um kohärent zu agieren.

Ohne diesen gemeinsamen Kontext entstehen inkonsistente Entscheidungen, kanalbezogene Optimierungen ohne übergreifende Logik und KI-Agenten, die in ihrem jeweiligen Bereich optimieren, ohne das Gesamterlebnis zu kennen. Journeys als gemeinsamer Kontext- und Datenrahmen schaffen genau das, was KI-Systemen fehlt: ein kohärentes Bild davon, wie Kunden das Unternehmen tatsächlich erleben und welche Ziele sie verfolgen.

Das hat eine direkte Konsequenz für Journey Accountability: Wer KI entlang von Journeys orchestrieren will, muss vorher geklärte Antworten haben auf die Fragen:

• Wer definiert die Entscheidungslogik?
• Wer priorisiert Zielkonflikte?
• Wer verantwortet Governance und Outcomes?

Wer diese Fragen offen lässt, überträgt sie de facto an die KI oder an keine Instanz. Beides ist keine akzeptable Governance-Antwort.

Journey Accountability wird zur Operating-Model-Frage

Für mich ist das der entscheidende Punkt hinter der aktuellen Diskussion: Journey Accountability lässt sich nicht allein durch neue Rollen oder zusätzliche Meetings lösen.

Die eigentliche Herausforderung liegt im Organisationsdesign. Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie verlaufen Eskalationswege? Wie werden Zielkonflikte priorisiert? Wie werden Daten, Prozesse und Experience zusammengeführt? Wie werden Governance-Strukturen definiert, die tatsächlich halten?

Was wir in Beiträgen wie dem Übersetzungsengpass in CX-Governance-Programmen und dem Feedback-First-Problem beschrieben haben, zeigt sich hier aus der Organisationsperspektive: Die Lücke zwischen Erkenntnis und Entscheidung ist kein technisches Problem. Sie ist ein Accountability-Problem.

Genau deshalb verschiebt sich Customer Journey Management derzeit:

Journey Accountability wird damit zur Voraussetzung für Unternehmen, die Kundenerlebnisse organisationsweit wirksam steuern wollen.

Wie wir diese Frage weiter diskutieren

Genau diese Themen diskutieren wir in den kommenden Monaten auf der Shift/CX Plattform:

• Talk mit Thomas Maiwald-Immer am 25. Juni 2026
• Feedback & Journey Management Konferenz
• CX Management Konferenz im November 2026