Journey Management in der Telekommunikationsbranche steht vor der Herausforderung, die Balance zwischen strategischer Transformation und operativer Umsetzung zu finden. Die Relevanz des Themas liegt in der Notwendigkeit, Customer Experience (CX) nicht nur als organisatorische Funktion, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu etablieren. Ein zentrales Spannungsfeld entsteht durch die Verschiebung von einer rein koordinierenden Rolle hin zu einer umsetzungsorientierten Einheit. Diese Transformation erfordert ein Umdenken, weg von der bloßen Veränderung des Mindsets hin zur aktiven Implementierung von Maßnahmen, die direkt auf das Kundenerlebnis einzahlen. Die Verantwortungsverschiebung innerhalb der Organisation, insbesondere die Integration von CX-Teams in die operative Umsetzung, macht strukturelle Widersprüche sichtbar. Diese betreffen die Notwendigkeit, Stakeholder auf Augenhöhe einzubinden und gleichzeitig die Unterstützung auf Vorstandsebene zu sichern, um Veränderungen nachhaltig zu verankern. Der Beitrag verdeutlicht, dass die Implementierung von Journey-NPS als zentrale Messgröße nicht nur die operative Steuerung verbessert, sondern auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens beeinflusst. Die Empfehlung, Lead KPIs zu identifizieren, die den Einfluss einzelner Maßnahmen auf den Journey-NPS und letztlich auf die Business KPIs der Stakeholder messbar machen, bietet einen klaren Handlungsrahmen. Diese Herangehensweise fordert Unternehmen auf, ihre operativen Praktiken mit strategischen Zielen zu verknüpfen und einen kulturellen Wandel zu initiieren, der CX als Kernkompetenz verankert. Der Beitrag verschiebt die Perspektive von einer reinen Koordinationsaufgabe hin zu einer aktiven Rolle, die CX-Teams als treibende Kraft für die Verbesserung des Kundenerlebnisses positioniert. Dies erfordert nicht nur eine Anpassung der internen Strukturen, sondern auch eine verstärkte Zusammenarbeit mit Stakeholdern, um die Transformation erfolgreich zu gestalten.