Ein aktueller Beitrag von Bill Staikos, Gründer von Be Customer Led, hat mich zum Nachdenken gebracht. Er beschreibt darin einen Punkt, der auch in vielen Gesprächen rund um unsere Shift/CX Events und Praktikerzirkel immer wieder auftaucht. Staikos zeigt, dass der Markt den Wert führender CXM-Anbieter wie Medallia und Qualtrics neu bewertet. Seine Einschätzung: KI und günstigere Software machen klassische Feedback- und Analytics-Funktionen leichter austauschbar. Käufer fragen deshalb heute weniger, wie gut eine Plattform Kundenfeedback sammelt. Sie fragen stärker, ob die Software direkt dabei hilft, Veränderungen im richtigen Moment anzustoßen.
Diese Beobachtung passt für mich zu einer Aussage von Mark Smith vom Institute for Journey Management auf der Shift/CX Konferenzwoche 2026: „CX has a value problem.“ Damit ist nicht gemeint, dass Customer Experience als Managementaufgabe weniger wichtig wird. Das Problem liegt eher darin, dass viele CX-Programme ihren Nutzen noch zu stark über Metriken, Dashboards und Reports erklären.
Beide Perspektiven zeigen auf denselben Punkt, den wir schon länger diskutieren: Feedback-Management bleibt ein wichtiger Bestandteil einer CX Suite. Als eigenständiges VoC-Projekt ohne klare operative Anbindung wird es aber immer schwerer zu begründen. Entscheidend ist heute, ob Feedback in konkrete Entscheidungen, Prozesse und Verbesserungen übersetzt wird.
Warum das klassische VoC-Projekt seine Rechtfertigungsbasis verliert
Customer Feedback, Voice of the Customer und CX Analytics bleiben unverzichtbar. Sie liefern die Signale, ohne die keine CX-Organisation ihre Arbeit orientieren kann. Die Frage ist nicht ob diese Schicht gebraucht wird — sondern was aus ihren Erkenntnissen folgt.
Genau hier liegt der Bruchpunkt. Große CXM-Plattformen haben ihren Wert lange vor allem über drei Dinge erklärt: gute Feedback-Erhebung, leistungsfähige Textanalyse und professionelle Reporting-Umgebungen. Dieser Ansatz gerät nun stärker unter Druck. KI ist dabei nur ein Treiber. Auch die KI-gestützte Softwareentwicklung verändert den Markt. Neue Speziallösungen lassen sich schneller entwickeln. Bestehende Nischenanbieter können ihr Angebot leichter erweitern. Neue Punktlösungen entstehen genau dort, wo große Plattformen Lücken lassen.
Hinzu kommt ein weiteres Problem: Viele SaaS-Angebote werden austauschbarer. Die Funktionen der Anbieter gleichen sich stärker an. Unterschiede verschwinden schneller. Was früher für die große Suite sprach - Einzigartigkeit, funktionale Tiefe und Integration - überzeugt weniger, wenn ähnliche Fähigkeiten modular, schneller und günstiger verfügbar werden. Damit verschiebt sich die zentrale Frage: Es reicht nicht mehr, Feedback zu sammeln und auszuwerten. Entscheidend wird, was danach passiert.
Die eigentliche Frage lautet deshalb: Welche Entscheidung folgt aus dem Insight? Welcher Prozess verändert sich? Wer übernimmt Verantwortung? Ein VoC-Programm, das diese Verbindung nicht herstellt, bleibt analytisch nützlich. Organisatorisch bleibt seine Wirkung aber begrenzt. Der Wert entsteht nicht mehr primär durch die Produktion von Analysen. Er entsteht durch Interpretation, Priorisierung und die Übersetzung in konkrete operative Konsequenzen.
Für dieses Muster gibt es einen Begriff: Forrester spricht von „Insights Obsession“. Gemeint ist eine starke Fixierung auf Daten, Analysen und Dashboards, die in vielen CX-Projekten das eigentliche Handeln überlagert hat. Mark Smith hat diesen Begriff auf der Shift/CX Konferenzwoche 2026 aufgegriffen. Plattformen wie Medallia oder Qualtrics bieten zwar mehr als reines Feedback-Management. Sie unterstützen auch Outer-Loop-Mechanismen, Journey-Analysen und Priorisierungslogiken. Die entscheidende Frage ist aber, ob Unternehmen diese Fähigkeiten tatsächlich nutzen.
Hier wird die Bewertung komplexer. Inner-Loop-Closing war für viele CX-Projekte ein pragmatischer Einstieg. Es war oft der einfachste Weg, CX näher an das Business zu bringen und kurzfristig Wirkung zu zeigen. Diese Logik ist nachvollziehbar. Gleichzeitig gilt auch die Gegenthese: Wer stärker auf Outer-Loop-Fokus und strukturelle Veränderung setzt, braucht ein klares Mandat und echten Veränderungswillen in der Organisation. Genau daran fehlt es häufig. Inner-Loop-Closing war dann nicht die Ursache des Problems, sondern eine Reaktion auf die organisatorische Realität.
Damit stehen CX-Projekte heute in einem Rechtfertigungsdilemma. Auch die großen CXM-Anbieter bewegen sich in einem Marktumfeld, das sie nicht allein verursacht haben. Das Versprechen eines strukturellen Wertbeitrags bleibt in vielen Implementierungen uneingelöst. Dazu gehören Kundenbindung, Kostensenkung und messbares Wachstum. Gleichzeitig konkurrieren neue Prioritäten um dieselben Budgets: KI-Transformation, Dateninfrastruktur und Plattformkonsolidierung.
CX ist damit nicht von der Agenda verschwunden. Es muss sich aber stärker gegen andere Themen behaupten, die Entscheider heute als dringlicher wahrnehmen. Budget-Freezes in CX-Programmen sind eine direkte Folge dieser Verschiebung. Sie zeigen auch, warum der aktuelle Marktdruck auf führende CXM-Anbieter mehr ist als eine konjunkturelle Schwankung. Er ist ein strukturelles Signal: CXM muss seinen Wert stärker über Wirkung im Unternehmen belegen - nicht nur über bessere Analyse- und Reporting-Fähigkeiten.
Journey Management: Die operative Ebene über der Feedback-Schicht
Mark Smiths Vortragstitel „From Static Maps to Dynamic CX Management“ beschreibt die Richtung sehr gut. Customer Journey Management ist keine reine Visualisierung von Kundenreisen. Es ist eine Managementdisziplin. Ihr Ziel ist es, Kundenreisen so zu verstehen, dass daraus ein operativer Steuerungsrahmen für Verbesserungen entsteht.
Dafür lassen sich drei Ebenen unterscheiden, die aufeinander aufbauen:
- Analyse und Ordnung
Kundensituationen, Reibungspunkte, Erwartungsbrüche und Übergänge werden sichtbar gemacht. - Priorisierung
Kritische Phasen der Journey werden identifiziert. Im Fokus stehen die Punkte, an denen Verbesserungen den größten Business Value erzeugen können. Dazu gehören gehaltene Kunden, geringere Support-Kosten oder zusätzlicher Umsatz. - Orchestrierung
Die Journey wird aktiv gesteuert. Grundlage sind Regeln, Signale und Kontexte. Es geht dann nicht mehr nur darum, die Kundenreise zu beschreiben. Es geht darum, gezielt in ihren Verlauf einzugreifen.
Ein Beispiel aus der CX-Praxis macht den Unterschied deutlich: Inner-Loop-Closing ist ein sinnvoller erster Schritt. Beschwerden werden direkt an Mitarbeitende zurückgespielt, damit sie schnell gelöst werden können. Der Kunde erhält eine Antwort. Die Beschwerde wird geschlossen. Der Score kann sich kurzfristig verbessern. Die Ursache des Problems ist damit aber noch nicht gelöst.
Wenn dieselbe Reibung immer wieder an derselben Stelle der Journey entsteht, reicht individuelles Closing nicht aus. Dann wird nur ein Symptom behandelt. Journey Management setzt genau an diesem Punkt an. Es fragt nicht nur, wie eine einzelne Beschwerde gelöst wird. Es fragt, warum dieser Punkt der Journey immer wieder Probleme erzeugt. Daraus folgt die wichtigere Frage: Was muss sich am Prozess, an der Organisation oder am System ändern, damit das Problem beim nächsten Kunden nicht erneut auftritt?
Diese drei Ebenen zeigen, warum VoC-Signale in einem Journey-Management-Rahmen eine andere Funktion bekommen. Sie sind nicht der eigentliche Zweck des Programms. Sie liefern die Grundlage, um Prioritäten zu setzen. Smith beschreibt diese Entwicklung in einem Reifestufenmodell: von „Customer Feedback“ über „Simple Mapping“ und „Journey Management“ bis zu „Journey Orchestration“. Mit jeder Stufe steigt der mögliche Business Value. Gleichzeitig wächst aber auch der organisatorische Aufwand. Wer auf der Feedback-Stufe stehen bleibt, liefert Erkenntnisse. Er schafft aber noch keine Steuerung.
Fünf Fragen, die gute CXM-Entscheidungen heute auszeichnen
Die Verschiebung von Insight zu Orchestration verändert auch den Maßstab für CXM-Systeme. Entscheidend ist nicht mehr nur, wie gut ein System Feedback sammelt, analysiert und visualisiert. Wichtiger wird, ob es konkrete operative Wirkung unterstützt. Mark Smith beschreibt dafür das Zielbild der Experience Orchestration: Marketing, Service und CX werden nicht mehr getrennt betrachtet, sondern in einer gemeinsamen Steuerungsebene zusammengeführt. Diese Steuerung orientiert sich an der konkreten Kundensituation.
Damit verschiebt sich die Bewertung von CXM-Systemen. Nicht das beste Dashboard liefert den größten Wertbeitrag. Entscheidend ist, ob das System hilft, aus einem Signal eine Handlung zu machen. Dafür braucht es klare Wirkungspfade: Welche Situation wird erkannt? Welche Entscheidung folgt daraus? Wer ist verantwortlich? Welche geschäftliche Wirkung soll entstehen? Und wie wird geprüft, ob die Maßnahme tatsächlich etwas verändert hat?
Als Prüfrahmen für die Technologiewahl und für die Bewertung des eigenen CX-Programms helfen fünf Fragen:
- Welche konkrete Journey-Situation wird adressiert?
- Welche Handlung wird durch das System ausgelöst oder unterstützt?
- Wer im Unternehmen trägt die Verantwortung für diese Entscheidung?
- Welche Geschäftsgröße verändert sich — Kundenbindung, Servicekosten oder Umsatz?
- Wie wird die Wirkung dieser Entscheidung gemessen und zurückgespielt?
Ein VoC-System, das keine klare Antwort auf die zweite und dritte Frage liefert, bleibt vor allem ein Analyse-Instrument. Es kann wichtige Erkenntnisse liefern. Es schafft aber noch keine Steuerungsinfrastruktur. Genau diese Unterscheidung wird in der aktuellen CXM-Diskussion wichtiger: Der Wert entsteht nicht allein durch bessere Insights, sondern durch die Fähigkeit, daraus wirksame Entscheidungen und Veränderungen abzuleiten.
Fazit
Die aktuelle Marktdiskussion rund um führende CXM-Anbieter wie Medallia und Qualtrics bedeutet nicht, dass Customer Experience Management an Bedeutung verliert. Sie sagt auch nicht eindeutig aus, ob einzelne Anbieter ihre Aufgabe besser oder schlechter erfüllen. Vielmehr zeigt sie, dass sich die Logik hinter CXM verändert. Bisher wurde der Mehrwert vieler Systeme vor allem über die Qualität von Feedback, die Tiefe des Reportings und den Umfang der Analysen begründet.
Was viele Praktiker schon länger fordern, zeigt sich nun auch im Markt: Feedback-Management bleibt ein wichtiger Teil einer CX Suite. Es reicht aber nicht mehr als eigenständiges Projekt. Sein Wert entsteht vor allem dann, wenn es operative Steuerung unterstützt. Journey Management liefert dafür den Rahmen. Es hilft, Kundensignale in priorisierte Entscheidungen, Prozessveränderungen und messbare Wirkung zu übersetzen.
Genau dieser Übergang stand auch auf der Shift/CX Konferenzwoche 2026 im Mittelpunkt vieler Diskussionen. Dort ging es um die Frage, wie Unternehmen vom Sammeln und Auswerten von Feedback zu einer stärkeren Steuerung der Customer Experience kommen. Entscheidend sind dabei drei Punkte: passende Organisationsformen, geeignete Technologien und klare Priorisierungsmodelle. Sie bestimmen, ob aus Kundensignalen konkrete Veränderungen im Unternehmen entstehen.
Mark Smiths Beitrag „From Static Maps to Dynamic CX Management“ ist in der Mediathek abrufbar.
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